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对话沃尔玛中国区CEO柯俊贤：谈变与不变(2)

2014-07-08 13:59 作者:中国合伙人创业网来源:互联网浏览: 次我要评论 (条) 字号:大中小

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　　高福澜：以我在中国的经验来看，在中国还有很多机会让我们开出更多的大卖场和山姆会员店。未来一到两年内，沃尔玛中国的关注重点还是大卖场和山姆会员商店。在深圳，沃尔玛已经有一些面积较小的门店与面积较大的大卖场进行互补，这些小型店主要提供食品方面的商品，和大卖场相差不是特别大。在更长远的未来，我们才会去考虑较小面积的超市。

　　这源于两个月前，到任中国仅两年半的沃尔玛中国区总裁高福澜突然“被升迁”至亚洲区总裁产生的疑云：在外界看来，高福澜主导的沃尔玛中国改革的棋局尚只棋至盘中，突然的人事动迁会否有背后深意?高福澜主导的改革大业何去何从?新任掌门人会将处于盘整期的沃尔玛中国带向何方？

　　挑战：沃尔玛新掌门人的待解难题

　　高福澜：我对中国的市场非常有信心，我也知道沃尔玛集团对中国市场非常有信心。现在沃尔玛的市场份额以及盈利能力不断上升，我们有信心在未来继续发展。

　　中国商报：沃尔玛希望平稳过渡交接，但中国有一句老话：新官上任三把火，从COO到CEO，您最关注沃尔玛哪些方面？

　　其时，英国人柯俊贤履新不过两周的时间。

　　中国商报：对高福澜的两年履职，业界评价您为“改革派”，但截至目前您是在任沃尔玛中国区总裁职位最短的CEO，业内认为您很多的想法或许还没来得及实施就“被升职”了。

　　中国商报：沃尔玛过去两年主要的工作是提质增效，但按2013年中国连锁百强排名显示，沃尔玛2013年单店绩效和大润发的差距是2.2倍，2012年是2倍，这表明沃尔玛与竞争对手的差距在不断扩大，您如何看待沃尔玛面临的竞争局面？

　　程序化的沃尔玛公司在人事动迁对外披露上鲜见的积极，表露出沃尔玛急于向外界表明其公司业务不会因人事调整而“出乱子”。

　　中国商报：作为沃尔玛运营、物流负责人，过去两年在您的主导下沃尔玛具体做了哪些供应链的改善？

　　柯俊贤：沃尔玛专门有一个团队负责新团队的培训和准备工作，会有一些专家来负责这方面的工作。我们会亲自挑选每个门店的管理层、管理团队。沃尔玛夯实自己的基础，建设供应链和加强和供应商的合作，这些工作就是为了新门店的设立。

　　高福澜：公司对业务取得的进展感到非常满意，我本人也很满意团队实现了当初设下的目标。公司希望能够把我们在中国好的经验应用到其他的国家、其他的市场帮助他们改善业务，这是我提升到亚洲CEO的重要原因。实际上，我们也把中国一些非常好的做法引入了沃尔玛其他的市场。现在中国依然是我负责的亚洲区最重要的市场。尽管沃尔玛在亚洲有日本和印度的业务，但我75%到80%的时间都会和柯俊贤等同事一起关注中国区的业务。

　　柯俊贤：我确实有一些财务方面的背景。但我一直在零售业工作，刚开始做的是零售业较基础的工作，大家可以把我看成一个零售人。关于管理风格，我和高福澜非常相似，我们也非常熟悉，我们彼此都是一句话没说完就知道对方下一句要说什么。不同的是，我们一个是新西兰人，一个是英国人。

　　（中国商报首席记者颜菊阳）

　　中国商报：业界很关注您的财务背景出身和您的管理风格。

　　柯俊贤：在英国手机端的业务已能占到沃尔玛销售的10％。网上购物的顾客要求非常高，这样有利于门店更好地提升品质。顾客使用多种渠道购物，会增加黏性，这样的顾客往往会成为最忠诚的顾客。

　　柯俊贤：关于供应链的改善，到今年年底，我们在中国会有20个配送中心，这20个配送中心中很大一部分都是过去两三年建设出来的。到今年年底，沃尔玛商场里85%的非生鲜商品以及50％的生鲜都会由配送中心配送。

　　高福澜的回答印证了中国商报记者此前的分析：沃尔玛试图通过内部晋升来提振沃尔玛中国乃至亚洲市场的士气，但是从小型业态扩张、网络购物、本土竞争对手的崛起、新门店扩张等方面都给沃尔玛中国的新管理团队提出了难题。

　　过去两年中，柯俊贤一直担任沃尔玛中国首席运营官，负责营运和采购方面的部门，出任中国区CEO，业界聚焦柯俊贤的管理风格会否有所不同，其专业财务背景的出身能给沃尔玛中国带来哪些新变化。

　　中国商报：如今，每一家新开门店的最终决策会需要您的认可吗？

　　柯俊贤：我同意您的观点。我们门店运营得非常好的时候，可提供非常好的服务;但有些情况下门店做得还不够好。关店是非常艰难的决策，我们是经过非常仔细的考量之后才决定关闭一家门店;关店更多的是因为周边环境的变化、人口的变化以及地理位置的优势可能不复存在。今年我们的计划是要改造超过50家门店。门店的升级改造其实就是为了解决您刚才提到的问题。我们会去提升门店的标准，但是现在还做得不够好。

(责任编辑：admin)

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