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当谈论起Costco，大家都在说什么？有人认为，Costco追求性价比，商品要定价便宜，毛利率被压得很低；也有人认为，Costco就是会员制体系的树立。这些观点，可能都只中了Costco一半的商业法则。这也导致了这样一个局面：历来号称学习Costco的企业有很多，但直到现在为止，鲜见能把Costco经营法则真正学彻底的“门徒”。 “他们之所以现在仍然长得和Costco不一样，是因为中国所处的时代与美国不一样。”张烨秋告诉猎云网，“大多数人都只学了一个表面，更深层次的东西都还未触碰到。 ”在中国，那些口口声声对标Costco的创业企业，现在还是处于一个做流量的阶段，他们在供应链打造上，对于用户的消费习惯和消费重点的洞察上都没有做到很极致。更别说那些直接简单粗暴地通过会员制加强消费者粘性的，这种则更不明智。 其实，Costco模式并没有多么神秘，它实际上代表的是一种入会会员+高性价比+海量SKU供应链能力的综合平台。但在中国，往往最先被看到的是会员制模式。 祥峰投资合伙人赵楠在接受猎云网采访时表示，最早出现Costco模式的一定是从Online平台开始的。同时，Online平台的用户往往比线下卖场的用户更年轻，更容易理解和接受这种会员制模式。 他进一步解释，这种模式可以很好地解决用户复购和留存的问题，是中国平台方构建自身“用户池”的一种有效手段。尤其是当获客成本越来越高、用户竞争从增量用户变成存量用户竞争时，这种能够提升复购留存的方式就显得非常有必要了。 归根结底，Costco主要是靠对商品的精选和其自身仓储式的购物场景，对采购和经营成本上的有效控制，同时优化会员的购物体验。不过赵楠认为，该模式具有一定的马太效应，能跑到最后的企业一定是供应链能力、商品选品能力、快周转能力和数据化中后台的结合。 而不仅仅是开展会员模式这么简单，也不光是”高性价比“那样表面。 新鲜感过后，是什么？ 中国造不出美国的Costco，反过来，美国的Costco进入中国也需“入乡随俗”。新鲜感总有褪去的那一天，只是在中国这样的多业态多竞争的零售战场上，这一天恐怕会来得更快一些。 有业内人士认为，Costco在中国闯荡一定会碰到一些挫折，需要时间交一些学费。这其中，Costco的选址逻辑可能是其要交的第一笔学费。 猎云网曾在《搅局中国零售，Costco面前的三道坎》一文中分析道，上海与欧美国家不同，作为超一线城市，上海的居民密集度非常高，中、大型商超早已覆盖到居民闹市区的3-5公里范围内，最后一公里也是遍布24小时便利店和社区店。 再者是，国内零售市场有如盒马鲜生、京东7Fresh、永辉超级物种等为代表的创新零售企业能够近距离覆盖居民聚集区，方便消费者到店消费。同时各大零售电商的吆喝也能即时满足消费者突如其来的购物欲望和需求。 而这也或许成为Costco在中国需要交的第二笔学费。JDA亚太区零售战略高级总监Nicolas Cron曾对媒体评论认为：“中国消费者认为送货上门是常态，因此中国市场需要零售商进行商业模式的调适，试图强加新的、不同的商业模式给中国消费者是行不通的，需要大量的消费者教育。” 不过，Costco对于在中国的发展倒是信心满满。谈及线上电商等创新零售可能会带来的冲击，张嗣汉表示：“实体零售店可以为消费者提供‘Touch、Taste、Take’（直接接触、品尝、拿走）的体验，这是电商无法给予的。” 众所周知，为了给到会员足够优质且足够有竞争力的价格，从创办起Costco的商品毛利率从未超过14%，近五年的综合毛利率只有10.7%，甚至采取买断供应商策略，尽可能地降低价格，让会员获益。这就意味着，Costco需要具备超强的供应链管理和极高的运营效率。 而到了中国，Costco恐怕不得不重新考虑本地化的供应链问题。毕竟中国市场足够复杂，变化速度也足够快。无论是品类的拓宽，还是人群的拓宽，Costco所面临的市场空间可能并没有它自己原本想象得那么大，这在于原本它想落下棋子的点，已经被很多本土渠道和企业占据了。 赵楠认为，Costco进入中国后，如若仍然采用大量的海外供应链，就不一定能满足国内消费者的需求。而无法做到国内消费者的快速响应，就意味着会相比国内供应链提升更多的成本。 正如云集肖尚略所认为的那样：全球没有一个国家的供应链效能能满足中国市场，除了中国自己。另一方面，某种程度上来看，外部的竞争环境，内部的高管人员组织、供应链管理和运营体系，都将或多或少影响到现有中国会员再续费的可能性。要知道，除了商品常规销售收入，Costco的主要营收来源于会员制费用，是其盈利的主要来源，也是抵消整个公司运营成本的关键。 这波来自Costco新入局的新鲜感能维持多久，尚不定论。只是，要想在中国地盘上长期占据排头兵地位，有关中国消费者的消费习性，有关中国供应链的组织。。。。。。等等，Costco要做的还有很多。 但可以肯定的是，如若依然简单地复制其在国外的生产销售和运营管理模式，怕终会是步履维艰。 结语 张嗣汉还透露，他正在考察华东其他城市。“我们很谨慎，会根据消费力、人均收入等指标，选址1-2家店试水，如果成绩不错，那就All in。” 显然，上海闵行店只是Costco企图在中国大干一场的切口。待首家店逐步适应本土市场后，Costco必将以上海为根据点，向华东其他城市拓展。 这里需要补充的一点是，Costco在海外自持物业较多，因此租金成本很低。但在中国，Costco并不具备这样的优势，中国的门店租金将是其一大成本支出。这个在其日后的财报数据上，一定会有体现。 一边是亚马逊、乐购等外资企业纷纷出逃，一边是阿里、腾讯等国内巨头攻城掠地。沃尔玛牵手京东，苏宁买下家乐福，麦德龙频传“卖身“，随着互联网发展和中国消费环境的变化，中国零售江湖愈发难啃。 不管Costco在全球零售的地位多么显赫，也不管它的商业模式如何被中国“门徒”神化，离开了一贯的生存土壤和大本营，初入中国的Costco只能重新开始。 至于未来如何，还是需要时间来给出答案。 (责任编辑：admin) |
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