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瑞幸的增长死穴(2)

2019-05-07 19:30 作者:中国合伙人创业网来源:互联网浏览: 次我要评论 (条) 字号:大中小

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按照营销中的竞争理论，对手决定了你的身价。所以瑞幸早期老“碰瓷”星巴克，是高明之举，这在经济学里叫做“锚定效应”——锚定星巴克说事，讲市场容量的故事，故事讲多了，认知好像就变成了事实，但是瑞幸真的懂得星巴克么？

我的新书《增长五线》中提出企业增长有一条“成长底线”，星巴克没有瑞幸“疾如风”“侵如火”，但是星巴克的增长战略“静如林”“稳如山”——战略高手布的局叫做“静水深流”。

星巴克的CEO舒尔茨反复说，客户忠诚度是星巴克第一战略。一个刺激的数据是，仅2015年，星巴克销售了50亿美金的预付费卡，这个数据占到星巴克一年销量的1/4，存留现金甚至超过了美国绝大部分银行。稳如泰山，增长之局才能可进可退，试问一下瑞幸的顾客忠诚度如何？

当然瑞幸可以跳出来反对，说留存率还不错（这个指标下个问题谈），但是在营销理论中，忠诚可分为认知忠诚, 情感忠诚, 意向忠诚和行为忠诚四种，试问瑞幸是哪一种？没有情感和意向的忠诚，行为忠诚的刺激要素一旦停止，则马上休克。

刀口切到这里，可能会有人反对说，瑞幸不是星巴克，瑞幸是互联网+的咖啡。的确，瑞幸现在也不拿星巴克说事了。没问题，我们再切进这个逻辑来看，瑞幸和滴滴这种互联网+的物种有可比性么？

这个问题可以回看我们对问题二的解剖。而至于瑞幸要从锚定星巴克，到再次变身企业定位的逻辑，我们可以直接去看问题六的解剖（可以跳读啊！）。

问题五、瑞幸咖啡未来增长路径可以下哪些棋局？这些局是死局，还是活局？

在问题二中，我们下了一个结论：亏损不重要，但是所有亏损却能够估值/市值不断攀高的公司必然有一个逻辑，即具备未来的盈利性，甚至是高盈利性。盈利或未来能够盈利是公司估值的基石，原理万年不变。

按照我的书《增长五线》的观点，目前瑞幸的增长游戏，仅为用户增长，但是用户增长不等于业务增长、更不等于利润区的增长。于是我们看到瑞幸开始布局业务增长，在咖啡品类外，布局轻食，最近又推出BOSS午餐。

瑞幸聪明，谙熟增长天际线的一个设计方法——不断推出增长期权，让业务具备增长的想象力。但是问题来了，补贴去掉的话，这些品类扩张，是否有效？

两种情景。第一种情景，这些品类作为咖啡的补充品出售，如星巴克里面那些和咖啡无关的产品一样，但是这种局，叫做“凑局”而非“棋局”，不具备翻盘性，补充品而已嘛，能卖过咖啡？

第二种情景更可怕，瑞幸做的是“大局”，真心从咖啡扩张到围绕客户展开美食包，这样出现一个场景——竞争对手无数，先不算写字楼下的7-11，就拿线上来说，请瑞幸回答出如何能比饿了么、美团更有优势？

后两者可是平台，无数种美食可供选择，并且还在补贴。更致命的一点，饿了么、美团拥有自己坚实的物流团队，瑞幸咖啡再补贴物流，那价格优势在哪呢？不具备价格的结构性优势，同时缺乏平台产品提供的丰饶性，我看这不是死棋，就是险棋。

很多企业喜欢讲“复盘”，但是更高境界叫做“设盘”，即沙盘演练，我们“设盘”再看一遍瑞幸可能走的路径。

路径一，瑞幸提供自身品牌的餐食，这种模式在零售服装行业有个词，叫做SPA——自有品牌专业零售商经营模式（Specialty retailer of Private label Apparel），由美国服装巨头GAP在1986年所提出，后面的服装巨头H&M，ZARA、优衣库都是这个玩法，强调自有品牌的超级零售。SPA模式就是要快，要用速度冲击规模，但是背后有三个核心——高性价比、超级丰富选择以及强大的供应链，试问瑞幸符合哪一条？

路径二，瑞幸不玩SPA模式，变成平台，就像最近有人说瑞幸要做线上的7-11，这又是一个增长幻觉！平台模式按照陈威如教授的通俗表达，即“做妈妈桑，不做头牌”，这个玩法下，瑞幸就必然要以此平台装进其他品牌的产品，且不说物流还没有解决、如何让服务成本降低，单从扩张模式讲，做平台会四处树敌，饿了么、美团甚至细分市场上各种对手都在盯着，你凭什么跑出来？

高手设计的增长战略让竞争出入无人之境，而四处树敌的模式，是死棋。君不见，凡客当年也有这一局，今天凡客在哪儿？

路径三，回来好好做咖啡，做到品类冠军。而在这个逻辑下，就看一个指标，客户留存率。数据显示，瑞幸2019年一季度活跃客户增长停滞，月均销售数量出现下降，由此可见，瑞幸咖啡这一年半所谓培养客户忠诚度并不成功，一旦取消补贴，业绩分分钟哭给你看。

再推演一局，即使瑞幸咖啡品质提升了，售价提高了，卖咖啡能盈利，并且能快速发展，那么星巴克会怎么做？眼睁睁看着瑞幸把自己干掉、灰溜溜卷铺盖走人？

要知道星巴克才是中国咖啡市场的NO.1，拥有行业定价权。星巴克只需要把咖啡价格降一降，挤压瑞幸的利润空间，瑞幸的利润立马变得非常难看，甚至立即转负重新陷入亏损，这招在其他行业里头部品牌收拾追随品牌的时候太常见了。且不说星巴克，门外还有一群竞争对手等着攻入，市场永远是动态的。

现在因为大家都看不到瑞幸模式清晰的盈利路径，因此没有人跟进，一旦清晰，立刻有新玩家入场，互联网思维、线下店规模、客户流量、管理团队操盘经验，这些通通形成不了强有力的护城河，更多的竞争者参与意味着更激烈的竞争和更低的利润。

还有哪些路径可能？是死局，还是活局？

问题六、用德鲁克的话来问，瑞幸咖啡到底从事的什么业务？

回到德鲁克最锋利之问——What’s your business？瑞幸到底从事什么业务的，我们看不到原型，就只能看到“变形金刚”。

一、咖啡？它现在又说它不是。二、线上零售？回到问题五的剖析。三、流量池？大数据？别拿这个讲故事了，君不见，有多少大数据公司等着变现模式的“上帝之手”？何况瑞幸的数据，是“薄数据”，不是“厚数据”！……

从增长战略的逻辑推演看，至少我现在看不到。

那它会不会是下一个OFO？

瑞幸核心团队来自神州优车，核心打法也和滴滴当年的补贴打法一样，但是这两者根本不是同一物种，瑞幸的业务没有网络效应、没有垄断效应，往平台和生态效应上使力又会遭遇四面埋伏。还原来看，瑞幸只能算是一个互联网+水泥，它的互联网属性改变的是营销模式，而不是商业模式和增长逻辑。

问题七、如果我是瑞幸咖啡的CEO，怎么办？

一、做好咖啡，让行为忠诚变成情感忠诚和意向忠诚。

二、速度和激情很重要，但是兵法更讲“稳如泰山”，设计好我讲的“增长五线”中的成长底线。

三、尽快设计我在“增长五线”中提出的“撤退线”，不一定要实施，但必须有所准备。否则结果就如OFO和摩拜，创始人的利益天壤之别。

(责任编辑：admin)

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