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创业公司如何用杀手锏招人、留人

2019-04-30 11:53 作者:中国合伙人创业网来源:互联网浏览: 次我要评论 (条) 字号:大中小

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　　如何高效招人是每一个创业公司在发展过程中，都必须面对并解决的问题。

　　“对于创业公司而言，A轮到B轮的时候，如果没有能够很快速的建立起中层，业务就非常容易脱节，然后死掉。”

　　如何高效招人是每一个创业公司在发展过程中，都必须面对并解决的问题。伴随而来的问题还包括：

　　如何快速建立中层团队，防止业务脱节？

　　如何拆解使用猎头，并保证效果真正落地？

　　如何实现人力部门的自循环运作？

　　近期，在独角兽创业营第四期的分享会上，善诊创始人吴竑兴分享了他高效招人、快速建立中层团队的实操经验。

　　吴竑兴身上的典型标签包括：“思考深度”、“逻辑闭环”、“独创方法论”。2014年，吴竑兴创办善诊，定位于解决80、90后一代人父母的身体健康和养老问题。通过提供体检服务、医疗服务和数据金融产品，善诊打造了父母健康养老的互联网第一平台，从而有效解决社会老龄化速度加快、慢性病高发、父母或其子女讳疾忌医的严峻局面。蓝驰创投是善诊的A、B轮投资方。

　　目前，善诊的产品围绕「善诊互联网健康中心」展开，现阶段已经成为国内领先的互联网健康服务和医疗大数据平台；服务覆盖全国29个省、200多个城市、1600多家三甲医院及品牌体检中心，平台合作医生超过30000名，累计为超过300万的消费者和超过1000家企业提供了健康服务。同时，善诊还同保险公司开展合作，推出了「服务+数据」的模式，为保险行业提供从健康服务到数据风控的全流程服务。

　　以下为吴竑兴的分享：关键节点：A到B轮公司必须快速建立强大的中层

　　善诊目前是在B轮，介绍这个背景有利于大家理解我接下来讲的一些动作——所有的动作都是有时间维度的。我们在这个时候有很强的危机感，问了很多轮次比我们靠后的创始人，还有一些合伙人大佬，他们都提到的一个点：A轮到B轮的时候，公司如果没有能够很快速的建立起中层，业务就非常容易脱节，然后死掉。

　　公司刚开始的时候都是几个创始人或者合伙人带着一帮孩子一起干，如果A轮到B轮的时候没有快速地把中层比如总监这一级的人补齐的话，业务可能就会出现断层，战术层面可能就不能支持你再爆发——这带给了我很大的压力，我一定要把中层建设快速做起来。

　　我所定义的中层是指总监，比如大概薪酬在40w水平的管理层。招这样的人，哪种方式更有效率？我觉得可能是猎头，因为猎头可以更快速地寻找，如果是公司自己招三、五个招聘经理，实际上成本压力很大。而猎头按照效果付费（人不来不付费），我就可以扩展到十个、二十个。所以我当时的策略就是用猎头，结果效果也是非常好的。

　　这个是背景，接下来我分成三个方面具体讲讲我是怎么做的。

　　如何拆解使用猎头

　　我把招聘拆分成招聘前、招聘中和招聘后，根据每个环节使用猎头通常存在的最大痛点设计相应抓手。

　　招聘前：招聘启动会-《人才素描表》

　　使用猎头招聘前的最大问题是：猎头认为好的人和公司认为好的人互相不match。猎头推荐说这个人特别好，我觉得不行；公司觉得还不错的人，猎头往往没有推荐，所以这个就是特别大的浪费。

　　怎么解决这个问题呢？我的办法是开一个“招聘启动会”。在启动一个岗位的时候，要求从我开始，到人力到业务部门的负责人，所有面试官全部参加。然后回答三个问题：

　　公司现在有什么问题？

　　来了以后要解决到什么程度？

　　他的素描是什么样的？（他最好是能回答长得像公司的谁）

　　这个会开完以后，我们会形成一个材料——《人才素描表》，发给猎头。做完这个动作之后，在人才match效率方面提高了50%不敢讲，30%是有的。

　　招聘中：3个1承诺

　　招聘中猎头在跟你合作的过程中最大的问题是，给你推荐的人半天没有反应，猎头就不愿意跟你合作了。所以在招聘中的这个环节，我对猎头的承诺就是“3个1”：

　　启动招聘项目之后，在一天之内向猎头发送《人才素描表》，

　　猎头向我推荐简历的一个小时之内，我一定回复是否安排面试，

　　进入面试的一个星期之内，完成所有面试的环节，并且告诉猎头是否offer。

　　这3个1的承诺对猎头公司非常有吸引力：他给你推荐一个人，你一个月给他答复还是一个星期，效率差四倍。这本质就是谁投入产出比更好，他就更愿意跟谁合作。所以，我觉得在招聘中我们抓住这“3个1”，而且明确地告诉猎头，如果做不到我们会罚自己人，这样就能形成一个比较好的循环。

　　招聘后：《入职计划引导书》

　　招聘后，新员工完全成活入职（1-3个月）之后猎头才能拿到费用。没有成活其实猎头是拿不到费用的，没有成活的情况只要出现两三次，猎头公司肯定就不愿意再跟你合作了。

　　而新员工在入职之后不能够存活的最核心原因其实是两个：第一个是公司和新人的目标并不是一致的；第二个原因是：他和直接上级没有磨合好，最后就走了。

　　针对这两个问题，我们的抓手就是《入职计划引导书》：新人入职第一天，他的直接上级必须把这个引导书写好，发给人力负责人，也必须抄送给我。新同事入职第一天，必须要拿着这个引导书跟他去谈，引导书里面核心是两个内容：

　　第一个星期要达到什么目标，有些什么动作，未来一个月的目标是什么

　　“三人局”访谈计划

　　三人局访谈计划是这样的：每次访谈都是三个人一起吃饭，不准多也不准少。因为两个人吃饭会变约会，四个人五个人去了新人会不好意思，都是老人在说。但如果是三个人的话，交流就会比较好。比如，我会要求最新招的品牌，去跟营销的同事做访谈，让营销的同事跟他反馈客户现在是怎么看待我们的。然后他会去跟产品的同事聊，产品的同事要回答他，我们现在的产品是怎么做的。然后他会去跟我们渠道同事聊，会告诉他我们现在的订单真真实实到底是怎么流转的，我们的服务背后是怎么运转的。

　　这个抓手的好处就是，你只要按照这个动作要求去做了，它基本能保证结果。我觉得“三人局”就是这种感觉。他一个新来的人，尤其是技术，怎么好意思跟别人聊，但是我把它变成制度，那他会觉得我是有理由的，我有一个话头跟别人吃饭，其他的所有同事都非常接受这个方案，来了以后也会一起吃饭。

　　我要求第一个星期必须吃够五次饭。因为五次饭，每次两个人就可以吃十个人，我们公司现在不到一百个人，第一个星期就搞定10%，这就非常好了。

(责任编辑：admin)

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