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因此，假使后来居上的竞争者要对现有竞争者构成颠覆性威胁。首先要问自己：什么样的产品服务功能过剩?众所周知，一般客户需求的期望值比较平稳，而企业产品服务提升的速度往往特别快，这就产生了功能过剩，比如手机。 如果换一种思考方式，我们回到基本，用战略创新的新思维考量，你会发现，寻找下一个创业方向并不难。将创新思维分解，真正落到创业公司层面，无非要衡量以下几个问题：行业边界、竞争定位、目标客户和企业核心竞争力。
03 颠覆起来，把非主流变成主流
格兰仕也是个典型案例。当初，GE和松下都在中国外包加工，格兰仕如果做同类产品毫无竞争优势。但格兰仕关注不用微波炉的人，并展开调查，结果发现：国外人常用炒菜功能完全可以去掉，体积也完全可以做小。这样，功能简单格兰仕产品一下就把那些不用微波炉中国用户拉了进来，并占有全球微波炉市场70%的份额。因此，把简单化的产品落脚在非客户市场，把便宜化的产品落足在低端市场，并在这两个立足市场里将商业模式逐步完善，创业者定会在行业里引领主流方向。 对目标客户的思考也极其重要。企业会经常发问：谁是我的客户?当企业发问的时候，实际上就把自己定位于细分市场，自然会瞄准细分市场的特性。因此，针对目标客户的服务都是满足目标客户特性的需要，但却放弃了其他非目标客户群体。 版权声明： 从创新角度来看，企业要跳出传统核心竞争力的制约。
几乎所有的健身房都在追求设备越全越好，规模越大越好，沐浴间干蒸湿蒸样样齐全，最终会员费高居不下。这就是典型的服务过剩，因为80%的器械使用率极低，大部分人冲个澡就走。如果把多余设备去掉，场地面积减小一些，网点多铺一些。让每个点都能实现盈亏平衡，进入低端市场，就会让价格敏感的去健身，也能吸引原先不健身的人。 04 体验式经济
那就先来看看体验经济是什么，从产品服务层面走向体验层面，用体验经济的思维重新思考过去的产品服务经济。在体验经济概念里，产品和服务可以一样，但体验一定千变万化。在这里，消费者会定义自己的需求，他们不处于价值链的最末端，而是从尾端转变为参与到整个价值的创造过程中来。
苹果手机为何能打败诺基亚?因为诺基亚是瞄准每个细分市场，满足各类需求，而苹果开放平台后，有60-70万的第三方应用软件来替它打造应用。同样的物理平台，但是大家使用手机的方式是完全不一样的，也就是说，产品可以一样，但体验不一样。苹果的一款手机就能满足大多数人的需要，是因为其中有顾客参与的空间。传统行业里，耐克的鞋是一样的，但如何在鞋之外找到不同体验?耐克做了很多运动社区，用户可以分享跑步里程和喜好歌曲，外地出差时，还可以让别人给推荐跑步路线，甚至可以社区里实现捐款募集。总之，体验经济最重要的一点是价值的共同创造，原来的商业模式是封闭的，企业为替用户创造价值，而体验经济2.0时代，企业要在整个商业模式里构建开放空间，让用户参与创造。这会对多数商业模式造成巨大变革。
在竞争定位领域，传统理论强调取舍，非此即彼。
没有夕阳行业，只有夕阳模式，小餐馆也有顾客体验顾客创造的空间。只要从新的视角来构造商业模式，机会到处都是。
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