联想创投创业者巅峰对话 杨元庆：企业都会经历螺旋式上升(4)

上次在怀柔的会议上，美国《商业周刊》发了一篇文章，标题是“过去最差劲的科技公司，仅仅五个月的时间变成了中国最热的、股价上升最快的公司”，我认为这个推理其实是不够准确的，不是五个月，实际上我们是用了五年的时间在学习，在探索，学到了新知，然后再成功地实践出来。

第三个，那就是要有韧性，有毅力，遇到困难，百折不挠。我们有很多在你们看来的“至暗时刻”，由于我们良好的心态、对目标的坚定以及咬定青山不放松的态度，我们才能够从暂时的困难中走出来，才能实现企业的螺旋式上升。我可以很骄傲地说，现在我们已经走出底部、正处在右边上升的渠道（掌声）。

徐正：心力、脑力、体力这三点我们都说到过，心力要志存高远，脑力要足够开放，体力要百折不挠，特别感谢元庆。

杨元庆：过去我喜欢打一棵树的比喻，从小树长成大树，你要有根，这个根就是我刚才讲的第一点，要有志向。学习是你的叶，不断吸收养分。支干就是我讲的第三点，要足够的强壮，不管什么样的艰难困苦、什么样的外界干扰，你都能够抵御过去，这样才能长成一个参天大树。

牛文文：前段我在思考一个问题，新一代创业家和独角兽创始人，他们跟更老一代的企业家相比有没有什么差异，后来我琢磨有这么几点不一样。第一点，对产业的洞察不一样。

比如李斌是产业创业家，对出行这件事大概没有人比他懂了，产业创业家就是要能洞察产业和未来的变革。

第二点，新一代人对钱的概念完全不一样，像元庆自己赚钱再创新，而新一代创业者是有了很大的想法再创业，天使轮就拿亿级，对钱的感觉不一样了。第三点，对管理的认知不一样。

现在大家要建设一个团队，可能是缺什么就直接买一个团队、或者投资人直接空投一个团队；然而这些在以前看起来是不对的，所以也听听大家的意见。

李斌：我上大学就做互联网创业，后来2000年创办易车，2000年是家庭汽车元年，当时中国刚刚开始流行家庭买车。

我记得上海通用推了一款车赛欧，10万元的家轿；当时还是互联网泡沫比较高的时期，我就预测将来大家都会在网上买车，所以就搞了个易车；

所以其实我是想的太超前了，至少提前了10年都不止。当然了，现在的车都是在网上订的。不知不觉，在这个行业干了18年，当时我还觉得差不多五年公司就能上市了。

有的时候我们确实需要想：在这个产业里面怎么积累自己的洞察力和智慧。我觉得首先还是需要时间的。我现在做创业企业，这么定位自己“从互联网行业人来说我是汽车行业的人，从汽车行业人来看我是互联网的人”，这是属于比较新的形态。

你会看到随着互联网或者移动互联网，或者云服务，包括人工智能越来越深入，它和产业、场景的结合就会越来越深，因为所有的技术落到最后是要用的。

如果不用，这个技术就永远都还是实验室里的东西。场景也好，产业基础也好，越来越成为技术得以施展自己真正的基础。

我自己的思维模型会从三个角度看，首先会看技术对产品本身形态的改变会是什么，因为新技术来了会改变这个产品本身，比如说智能电动汽车、自动辅助驾驶；改变了这个产品以后再往上一个层次，即对用户体验的变革是什么，怎么样重新定义用户的体验。

我们看苹果，看星巴克，看很多这样的公司，其实是对体验进行了定义，重新定义一个行业，我认为对行业的变革是从用户体验的重新定义开始的。

比如说我们从车、服务、数字的触点，超越汽车以外的生活方式，我们从这些方面重新定义一个汽车的用户体验，我觉得这个就不太一样了。

再往上一个角度来讲，技术对企业的组织形式会发生什么改变；再往上一个层次，就是技术对公司的管理、对企业的使命会发生什么改变。

我希望蔚来是一家以车为连接、以车为起点的用户企业，是一个社区，我们要做价值观驱动的公司，比如我每天至少要花一个小时跟用户互动，每天也要给他们发红包。

所以我希望实践过程中还是要能一步一步看产业的变化，这个过程中还是要有自己的边界，比如说我是投了很多出行的公司，当然也感谢联想。

牛文文：你是先做了一个生态。

李斌：我认为生态是自我生长出来的，不是刻意构建的，比如联想就是一个自然的生态，自己有自己的辐射能力。

因为主业够强，主业够强会自成系统；不是说一个企业说“我要做一件很大的事”，然后这件事就会变成一个很大的事，生意不是这样的。

假设你们看我自己的投资，其实我不特意强调各个公司的协同，因为很多人是高估协同的优势，低估协同的成本，其实没有那么多协同，亲兄弟还有打架的，内部有时候挺难的。

我在07年到09年付出了惨痛的代价，我当时想做跨领域的汽车协同、内部协同、渠道协同、用户协同，但后来我认识到这是不对的，后来几个亿的生意我都不要了，都还给大家了。

所以产业投资，我的想法，还是用我们的洞察力去构建一个联盟，是大家基于自主出发的互相协同，而不是基于某种非常明确的目标的协同（为了协同而协同）。

所以，如果从产业的角度来讲，投什么呢，第一，投投资人会帮你干的；第二，投投资人不干的；第三，才能投协同的，这是我对产业协同的理解。

杨元庆：李斌的发展思路跟我们的不太一样，我们发展是外延式为主、考虑产业的机会，更要考虑我现在的核心竞争力。要下围棋的话，更多的是布点式的发展，慢慢会成事，所以每个企业发展会有不同的路。

牛文文：我这次听李斌说的很有启发，洞察产业从用户开始，定义用户开始，这个很厉害。本质上还是深刻理解这个产业，很厉害。

陈敏：从年龄分段来看，我们这代人明显和之前的前辈面临不一样的环境，我们肯定运气更好，这是毫无疑问的，不管创业一年还是两年，砸几千万几亿美金就赚钱了，这也是以前无法想象的；

当然这有客观因素，第一，钱多了、有流动性溢出，当然你自己要认识到这里有个周期，有爬上去的也有跌下来的。

第二，这是动态的，你拿到的钱多，竞争对手拿到的钱也多。

我和徐正的特点是我们做很“苦逼”的事，徐正是“卖菜的”，我是“卖轮胎的”，和李斌总的交集就是我们两个人都是“做汽车的”。

首先,你会面临比以前更激烈、更惨烈的竞争，你要尝到这个时代竞争中的好处，肯定也得承担对应的风险；你会面对很多和你拿同样钱的竞争对手、友商。

其次，时代对像我们这些创业公司的创始人有更高的要求，既得懂业务，扎根非常深，还要把自己当成“卖菜的”“卖轮胎”的这样接地气。

你得跟他们一起在地摊吃饭，一起泡澡堂子，回过来你还要能写代码，你要懂那些最尖端技术的东西，否则你凭什么和同样拿了几个亿美金的人打市场呢？

面对的竞争更激烈，这是我们这代人面对的情况。大家看到很多公司拿了很多钱，但是钱多的时候是大家同样多的，不是光一家多的。所以为什么创业企业更需要专注，在激烈的环境下，只能单点突破，打爆点。

牛文文：大企业的竞争，往往是惨烈的竞争。

杨元庆：他们两个说的我觉得都强调了把客户放在第一位，研究客户体验，要客户至上，这点非常重要。

徐正：无论新一代还是老一代，回到本质，还是要不忘初心。创业的时候，就是找事，然后是找钱，到今天也天天干这个事。

找事的时候，我是比较幸运的，在联想被训练了十年，训练怎么思考一个业务的战略、怎么一眼看到底、怎么看到产业链上下游，然后决定怎么做。

第一个判断是产业。因为是做消费，做零售，一开始是属于农业产业，那时候我觉得农业产业很大，农业生产流通环节在中国规模是4万亿，对应的是中国14亿人口，那如果放大到全球70亿人，规模大概得20多万亿；

同时，像有的在农业科技方面非常大、非常强的公司，到下游的流通环节却很弱，因此创业公司足够能与现有的巨头形成差异化，到哪也找不到这样的“井冈山”，所以我觉得当时这个产业非常好，首先就找了这个。