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告创业者：裁人比留人更重要(2)

2017-12-17 09:26 作者:中国合伙人创业网来源:互联网浏览: 次我要评论 (条) 字号:大中小

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有股权的创始员工其实同样关心公司的发展，他们的利益和公司的利益绑定在一起，肯定希望实现利益最大化。公司内部不适合他了，就给他一个去外部空间观察的机会，让他们跳出来看看外面的世界，同时导流一些新鲜的东西到团队内部来。他们其实愿意在团队内活跃起来，只是在等一个机会。对于他们来说有一件事很清楚：在公司耗着的是他们自己的时间成本，这些时间远比公司的补偿金有价值，在这儿多耗一年，外面的时机就把握不到了。

创业者B：我要不要把员工都裁掉？

创业者B：我的公司是从工作室转型而来的，我和员工之间的关系更像是家长和家庭成员之间的关系。他们的执行能力尚可，但业务能力都不强，公司迟迟做不出好产品，我又不想把大家都裁掉，很纠结。

Lisa Yang：首先要明白，你不是他们的家长。在家里，不管孩子有什么问题，家长都要管到底。但公司不同，公司面临适者生存的法则。你是要让团队生存下去的创始人，你对团队负责，不对个人负责。

本篇实录系根据Lisa Yang在健一会创答会上与创业者的对话答疑整理而成。

老板可以焦虑，但是老板不能在公司里焦虑，因为全公司的人都在看着他，老板的焦虑会让大家觉得公司发展的不好：是不是竞争对手出招了？是不是投资人要撤资了？老板一焦虑，公司的气氛就不好了，大家也不敢提建议了。这时候老板要是再发火，没准年轻一点的员工就走了。你作为公司的合伙人，可以帮助老板缓解焦虑，跟老板一起去户外，换个环境，放松身心，调整心态。公司发展时间长了，很多东西都固化了，包括老板在内的所有人已经形成了各自固定的思维模式，要帮助老板慢慢的调整。

创始人在创业过程中一定要让团队成员知道，没有产出就没有结果，大家需要承担没有结果的代价。创始人要对所有人负责，如果不能让能力低的员工离开，慢慢地大家都会变的同质化。同一个业务部门或同一个团队里，如果能力高的人发现其他同事能力都不高，他就会质疑团队的水平，工作心态就会发生变化。

Lisa Yang：早期创业团队基本都不会雇资深HR，即便雇了，老板也会觉得HR的工作不饱和。所以大部分创业公司都是让前台或者行政去招人。可是他们能向求职者说清楚你们公司的战略规划吗？不能。所以创始人一定要把招聘的工作从行政部门剥离出来。

如果要解雇所有成员或者整个部门，那就一次性地让他们全部离开。隔一段时间辞退一个，没有意义，你让其中一个走，其他人马上就知道了。

公司在劳动合同、规章制度、考核机制等方面要尽量保护自己，一旦未来出现问题，尽可能在前期补救。辞退员工的过程，第一讲人情，第二讲法理。

2.如果团队内部没有合适的面试官，而团队条件又不允许配备专业HR，创始人就需要转换思路，尽可能的让公司面试官变现的更专业。首先，面试官需要对公司有足够多的了解。其次，面试官需要有良好的口头表达能力和较高的情商，保证与求职者沟通顺畅，也能够帮助求职者从一个比较生疏的环境向一个比较熟悉的环境过渡。第三，如果面对技术岗位或销售岗位的招聘，面试官专业能力不够，可以考虑在初试采用考题形式，首先筛选出一批技术或业务能力过关的人，随后在可以让团队的高层或相关部门负责人进行复试，如果发现复试候选人在气质上和公司或者产品有一定吻合度，基本就可以招录他。

3.组建十几人或者几十人小型团队或早期团队，CEO应该尽可能亲自面试，亲自描述公司的战略方向。在这种情况下，求职者会觉得受到了重视，相信公司能够带给自己一些实在的东西，从而愿意入职。CEO也可以借此机会与求职者深入沟通，挑选在能力和性格上与自己有差异、能够互补的人才。

技术型公司或者公司的技术部门在招人时，必须要确保招到的人有真才实学，能够真正发挥价值。公司的HR可能不懂技术，这时就需要公司的技术合伙人或是技术部门的负责人协助把关，让他们在专业基础上发挥一些沟通能力。同时还要给新员工制定工作目标和考核体系。招聘成功之后，HR和具体部门的负责人可以使用一些工具，利用可视化工作流，把新员工的工作安排好。

如果求职者是职业经理人，你必须了解他加入团队的目的。这些中年职业经理人都具备工作经验和业绩，了解他们的跳槽原因才能留住他们。很多职业经理人在大公司已经升到了主管位置，对市场有新想法，但在大公司里无法推进实施，他觉得很痛苦，想利用有限的时间和机会成本尝试一下，又因为有家庭需要照顾，不敢舍弃一切创业，所以会选择一家创业公司施展自己的抱负。对于这种人你就需要给他发挥能力、实践想法的平台。你可以让他负责一个产品或者项目，可以直接和你或者COO、CTO沟通，你可以分阶段的给他设定短期目标，并且让他明白他是这个项目的主导者，这些工作和目标不是你强迫他去做的。这个项目有可能为他的职业生涯贴标签，一旦做成了，他在这个领域就会取得一个独立的地位。创始人只有用这样的方式才能留住真正合适的人才。

合伙人C：创始成员不合适了怎么办？

合伙人C：我们是一家已经走到B轮的创业公司，员工有几十人，几个有股份的创始成员已经成为中层领导，但是在他们之中，有些人的能力已经跟不上了，还有些人对工作开始懈怠，老板很讲义气，不愿辞退他们。公司里有很多“90后”，他们跟中层的沟通不是很好，导致公司现在有些矛盾，流动性很大。

公司在发展的不同阶段，对人才的要求是不一样的，要在不同阶段找能够产生不同价值的人。创业公司起步的时候可以招执行力强的人，业务有所发展了之后可以招业务能力好的人。所以创始人需要思考公司现在发展到了什么阶段，收支情况如何，人员结构是否需要调整，应该调整哪些人。如果请一个有用的人来可以产生更大利益，那就要当机立断，让没有产生价值的员工离开，可以适当给予他们一些补偿，不要把时间浪费在纠结的心态上。

(责任编辑：admin)

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