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1919杨陵江：解读O2O价值链(2)

2016-10-09 07:52 作者:中国合伙人创业网来源:互联网浏览: 次我要评论 (条) 字号:大中小

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　　身处一线的员工以前老缠着杨陵江买断更多的餐厅，不停反馈类似“餐饮终端买断费要涨价了，如果丢掉这个餐厅，下个月的销量任务就完不成了”“其他酒水产品降价了，我们也降价或者再多给些赠品，不然消费者都不买我们的产品了”。而餐饮终端的买断费压价的可能、竞争对手的产品涨价，销售人员是不会向总部汇报的。

　　变化并不是仅指他更潮气的装束和瘦下来的身形，而是从言谈到举止，昔日漫天开火的杨大炮不见了。

　　杨陵江昨晚失眠了一整夜。

(责任编辑：DF134)

　　随着全产业的消费升级，酒业渠道慢慢由人脉转向零售，1919的零售思维慢慢传导到传统酒水经销商。1919的组织进化迎来了由内向外的契机，不断有传统经销商从竞争，上升到了与1919合伙的关系。

　　这种喝出来的生意，对于耿直的杨陵江来说，完全适应不了。于是借着酒劲，杨陵江时不时就历数行业的种种乱象，炮轰层级渠道模式“杀死”了经销商。若有人在等上游厂家把酒一笑泯恩仇，结成了新的战略合作伙伴关系。

　　起初，杨陵江必须通过威逼利诱将不愿到一线去的高管“赶出”办公室。高管中有受不了离职的，有接受调令但哭哭啼啼的。杨陵江很直接，“在成都你一定当不了老大，1919的未来也不在成都，走出去才有可能挖掘自己更多的可能，施展抱负。”成长与实现自我价值总会打动价值观相符的人。如今1919但凡有新门店开业，上至高管下至员工，“说走就走”。

　　10多年前，1919刚刚成立。杨陵江的小公司是酒水的二三级代理。而当时的酒类市场，从出厂价到一批、二批等，最后到终端零售价，话语权完全由厂商主导。尽管销量不错，却完全是靠杨陵江四处找关系，拉关系去谈。“有时甚至连餐厅服务员也要塞点钱，因为你根本不知道他们会不会把你的真酒换成假酒。”

　　而杨陵江的下一个挑战是，实现2019年1919的千亿计划。

　　那么，杨陵江眼中20步之后的1919，是什么样？

　　从内生逻辑上讲，这是一只曾经“别人不屑于拍死”的“小强”的野蛮生长史。在沉疴已久的传统酒水门店管理上，创造了一套基于“最后一公里”的数字化新系统。更由此上溯，1919的组织结构、管理模式不断迭代更新，完成了这个陈旧行业数十年，也未尝试过的创新。

　　杨陵江明白，1919不能只有他一个CEO，权力必须传递给离市场、离用户最近的人。要驾驭和使用这些权力，“副总监以下高管必须深入一线”，像老板一样去思考。

　　有4 000员工的轻公司

　　在外部生态上，传统酒水行业资源向酒企严重倾斜，1919开创了与酒企平等对话的格局；酒水行业渠道链条冗长，1919垂直化、数字化了整条渠道关系；酒水行业对大众消费市场漠视，1919柔化了供应链条，将C2M引入了这个百年行业。

　　在杨陵江的设想中，1919的未来不是一家卖酒的企业，而是一家数据公司、供应链管理公司和终端管理公司。开放式的平台架构，可以让上下游自由对接，以用户的力量自下而上推动整个产业链的生产、供应方式变革，如际影城的IMAX影厅内。

　　杨陵江身边的员工爆料，他们的杨总每天很少能睡满5个小时。其中最有力的佐证，是他微信朋友圈文章的发布时间，几乎每天都是0点、0点45、1点……

　　直播一开始，就有合作者直斥杨陵江“直管店的管理费用连年增高，是不是忽悠、逼退合作者？”“公司不承认转板的股权保障协议，是不是对合作者的欺诈？”

　　回顾之前与上游酒厂的剑拔弩张，才过去不到3年。

　　10年前，为了迎战日益攀高的运营费用与不断下滑的利润，杨陵江就有了将企业划分为“小集体”，让销售团队自行制订计划，独立核算的想法——实质上与稻盛和夫的“阿米巴”不谋而合。

　　1919走向平台化，将价值链上的每个阿米巴公司都连接了起来。20步之后的1919，或许应该是平台通过不断整合社会化资源来为阿米巴公司不断降低成本、扩大销售、提高利润。而1919能够为酒业乃至全社会贡献的价值，将决定1919本身的价值。

　　事实上，门店由直辖到合伙制，并非1919阿米巴转变的终结。为了能够让1919更灵活，杨陵江开始逐步剥离1919总部的各项业务部门，组成独立分公司运营。

　　在整合了原有渠道资源，与1919供应链体系、组织结构融合后，苗国军重新激活了原有传统渠道的积极性。不到1年时间，苗国军负责的河南成为1919继四川地区之外，全国第二大市场，门店增至100家。

　　按照杨陵江的规划，1919组织体系将由控制业务系统、供应链系统、支撑系统、平台系统四大板块构成。其中，“业务系统”与“供应链系统”将采取社会化的方式进行整合与管理。“控制支撑系统”与“平台系统”，将采取阿米巴经营模式进行管理，并对“业务系统”与“供应链系统”进行服务和管控。

　　让商业归商业，让市场归市场，杨陵江不肯妥协提价。

　　1919的低价刺痛了传统经销商。全国经销商反对的压力传递到酒厂。郎酒只有选择抛弃当时全国门店还不到50家，年销量不过3个多亿的1919。而郎酒的讨伐只是开始，越来越多的酒厂迫于传统经销商的压力，开始对1919实施封杀。

　　杨陵江自称围棋业余4段。

　　为了在镜头前显得有神，杨陵江为微红的眼球滴了几滴滴眼液。但这些并不影响他坐在记者面前，条理清晰地分析1919，声如洪钟。

　　1919的进化，自有事实来佐证。比如，2014年“双11”，1919在最后时刻被友商翻盘，屈居第二；2015年“双11”，供应链成熟、2亿多元建立的信息系统改造完成的1919，以1.57亿元的总销量，稳坐冠军。

　　不过，对抗终非上策。一方面，1919已经不再是独善其身、偏安一方的小企业，而要成长为更有价值与担当的企业，需要在价值、创新等层面与上游酒厂展开广泛合作。另一方面，淘宝、+假日酒店+支撑的服务型企业。

　　现在，员工“自主”了。他们感受到各种高额的费用是如何侵蚀掉利润的，能够从利润的角度来判断费用是否合理，再主动去压价，提高销售毛利。

　　杨陵江变了。

　　杨陵江在1919生态圈发布会上，亲自把生态圈九大板块公司合伙人推到了聚光灯下。快喝、品牌商城、精选商城、购酒网、隔壁仓库、壹加玖定制、逸香、葡萄酒专业网站、嘴上功夫，九大板块统一于1919总公司，而又独立循环。

　　于是，杨陵江将原来总部直辖的各个区域直管店化整为零，以区域划分寻找区域合伙人，构建独立核算、自定营销推广计划的区域分公司。

　　——随着采购、仓储、平台管理、物流、门店、配送、客服等价值链条上的所有环节的成熟，1919全国员工从2015年的2 000人，猛增至2016年的4 000多人。

　　精力充沛。杨陵江拥有这一典型的创业者基本面。

　　与此同时，杨陵江的酒水零售革命，逐步获得资本与消费者认可，1919有了巨大的酒水吞吐能力，销售额很快突破百亿元大关。各个酒厂的大批经销商看到1919库存的消化能力，私自出货。封杀最终形同虚设。

　　因奋战“双11”而通宵未眠的团队上下欢呼，远在海南的杨陵江淡定地在微信上发了两张海滩波涛的照片，并写了四个字“大浪淘沙”。

　　比如某种产品的进价是50元/瓶，杨陵江在进货价的基础上把公司其他费用加上，当成结算价“卖”给每个销售团队。后续如何进行产品推广、制定怎样的销售政策都由销售人员自己做主。

(责任编辑：admin)

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