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底下的员工们开始手心冒汗,生怕杨陵江会将之视作挑衅,管不住脾气乱开炮。 最先有明显感受的是1919负责公关事务的员工。 2012年之前,白酒行业还处在“黄金十年”。上游酒厂对定价、产品、渠道拥有绝对的话语权,传统多层经销商体系分散而又各自为政。对于主要靠人脉资源建立的渠道市场,酒厂没有创新酒类产品的动力,而经销商也不会有卖不出去的酒。 电商的胜利,不仅是1919后台数据、技术部门与对手斗智斗勇,也是1919线下、线上融合的标志。 这才是属于1919的核心与未来。 这或许也是中国众多传统产业破旧立新的一个范本—从0到1,从1到N,从抱残守缺的萎靡到新模式、新技术的崛起,总需要一个精力充沛的“异类”,破题走出第一步。 1919的办公室很有特色,像一个证券交易所。办公区人头攒动。挂在墙上的显示器不停滚动着实时交易数据、项目流程管理进度等。 他说,下围棋要想到至少20步之后,眼观全局,不凭某处“手劲”(围棋术语,指某手棋的好坏)定胜负。1919现有的模式不会是公司的终极模式,1919的阿米巴组织架构也不是最终形态。 大炮与导弹 “您第一家店第一年盈利是一百多万元,还说我们忽悠就有点……”杨陵江笑了,“您的用词都比较尖锐嘛。” 把“曾经吹过的牛都实现” 直播间里传来一片笑声,僵局被打破。 但这是网络视频直播啊,要在3万观看直播的消费者面前,公开面对合作者、媒体对1919和本人的拷问、质疑。直播前,公关反复提醒老板,是不是需要挑选几个相对温和点的提问者,以免有人恶意攻击或捣乱。杨陵江一口否决了这个提议。 宣传片之后,杨陵江跑上台,站在巨大的IMAX荧幕前。整个影厅暗下来,所有的灯光都打在他一个人身上。杨陵江说:“对不起,我现在看不清大家,因为所有的灯光都在对着我,再往前全都是暗的,但我一定会用最饱满的笑容面对大家。” 比如同年成立的隔壁仓库,是在1919门店O2O系统外,独立出来的餐饮渠道业务。隔壁仓库,借助1919门店仓储体系,为餐饮企业提供保价、酒水采购、存储、配送等一站式服务。上线3个月,杨陵江团队将隔壁仓库销售额做到5 000多万元。 这像极了1919一直以来的状态——汇集所有人目光,一次次闯入“无人区”,然后把“曾经吹过的牛都实现”。 好在杨陵江不是第一次给公司“动手术”。 以前的杨陵江可不是好脾气先生。 2015年10月,原洛阳杜康销售公司总经理苗国军出资300万元入股1919,并担任1919首席品牌官及河南公司董事长。 紧接着的质疑来自媒体,如1919门店销售额下降、酒厂的抵制、直管店员工频繁更换……没有拍桌子,没有怒吼,杨陵江从始至终都侃侃而谈。 这条声明在全行业迅速酝酿、发酵。杨陵江清楚,郎酒表面上是冲着1919的低价优质而来,深层次的原因是1919砍掉酒水中间环节带来的低价,破坏了酒厂的传统渠道价格体系。 睡不着的杨陵江有更多时间思考他的1919.10年左右的时间,不分昼夜的追赶与超越,1919这个酒类直供企业硬是在酒企环视,群雄恶拼的西南地区,从一个小公司做成了资本市场上酒类零售第一股。 分拆出的“小集体”、部门转变的子公司以及合伙人,正在和1919本身产生看不见的化学反应,并支撑起1919进化的速度。 在已经过去的5月,杨陵江提议举行一场网络视频直播。直播的背景是,在1919快速成长的同时,外界的质疑声音也迎面袭来。但是杨陵江并不回避,决定勇敢面对。 崛起的1919,交织于酒业正在被改写的历史中,在完成自身进化的同时,撬动整个行业的改变发生。 不管杨陵江主观愿意与否,如何管理这样庞大的公司,如何进行内部组织架构调整,才能支撑1919现有的发展速度而不是成为公司成长的阻力和内耗,已经是绕不过去的问题。 这种从底层员工经济利益、职场成长出发的组织进化,进而上升到1919充分放权、价值绑定的高管“走出去”文化。 随后的2013年,酒水行业“地震”不断。塑化剂事件、限制三公消费……影响酒水行业的大事件集中高频爆发,白酒库存高企的问题开始浮现,酒企相继打响保价战。酒厂逐级向经销商施压,最后结果是经销商兜不住价格,出现批零倒挂。酒水零售市场慢慢成长,而大批依靠人脉关系存活的经销商竞相倒闭。 最惊心动魄的一次在2013年9月2日早晨,杨陵江突然收到一条消息。郎酒官方微博发出声明:郎酒集团已经在2012年12月11日与1919终止合作,对1919所售的郎酒产品不作质量保证,不提供售后服务。 (责任编辑:admin) |
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