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过去大家和苏宁的合作可能只有采销这一个入口,但是很多企业的需求实际上是多样的,销售只是其中一个需求。他们一些很好的产品创意,比如机器人、智能手表、手环、无人机等,从创意到产品,再到畅销,需要很多的服务,大量的原始资金,很多企业也因此而夭折。但苏宁将零售CPU做成一个个独立的产品,向供应商和商户开放,如供应链、物流、金融等,使其每一部分都能成为进入苏宁互联网零售这一高速公路的入口,帮助他们以更低的成本、更快的速度、更精准的服务,到达用户手中,兑现创新价值。 我们新开的云店就是云商模式的实体互联网产品,我们创新性的用互联网技术改造门店,通过吃喝玩乐购一站式业态布局,互联网的虚拟展示、模拟穿戴和情景搭配,能够更好地实现人和机器、人和商品的互动,以及商品和应用场景的交互。通过虚实交融的产品出样,门店的商品实现了理论上的无限扩展。我们还将日本Laox、美国和香港公司的海外商品引入海外购频道,并在实体店虚拟展示,带来了井喷的效果。就在9月初刚刚开业的新街口云店,开业不到1小时,进店客流就突破了1万人次,当天销售近8000万元,已经打破了苏宁新开店的最好记录。 与此同时,我们还会向零售末端的中小微企业开放,打造真正的“身边的苏宁”,四通八达的出口。 接下来,我们将向平台合作伙伴开放接口,将零售CPU嵌入到各大平台中。 20多年来,我们在行业中最具影响力的,就是家电3C品类的供应链能力,打出了“苏宁电器”的金字招牌,一提到买家电3C就想到苏宁,苏宁几乎成了家电3C行业的代名词。在互联网时代,我们这种能力通过大数据精准营销、C2B反向定制,发挥了更大的作用。比如在全国手机销售下滑的大背景下,苏宁通讯公司实现了69%的逆市增长,尤其是线上的增幅达到了191%。小米全国第一个线下店就开在苏宁,华为、魅族、努比亚等一系列互联网品牌手机争相进入苏宁云店。 这只是2015年苏宁O2O转型进入深水区的一个很小的侧面,从2015年2月苏宁成立苏宁物流集团和金融集团,到2015年8月苏宁阿里战略互投,再到2015年9月万达苏宁牵手,这许多的战略行为,被业界评价为该企业已经进入一个全面开放的时代。在近来不少O2O企业大裁员并遭遇资本寒冬之时,早早布局的苏宁似乎正在完成自己的“O2O进化论” 去年,我在弘毅年会上进一步的阐述,O2O模式不仅是前台渠道的互联网化,还包括后台物流、资金流和信息流的互联网化,是全价值链的互联网化。今年年初,国家提出了“互联网+”的战略,仅仅一个加号,就明确的宣示互联网必须与实体经济深度融合。 其次,创新物流运营和产品,夯实零售CPU的基础。 那家曾经被互联网风潮来袭暂时找不到方向的苏宁,在2015年进入第四季度的当口似乎完全找到了自己的新商业逻辑端口,即作为一家实体企业坚守自己行业本质,运用互联网技术打造自己的CPU。苏宁的理解是如果每家实体企业都能找到自己振兴端口,则中国宏观经济的转型升级就有了希望。 互联网零售最基础的能力就是物流,如果没有物流,互联网零售就无法落地。不管是纯线上的电商,还是线上线下融合的O2O零售,都需要把产品快捷、安全的送到用户手里。99年,在电商刚刚开始兴起的时候,我就去中关村考察了一星期,最后在电商和连锁之间,我还是选择了连锁,这有两个原因:一个是硬件的限制。那时候电脑还属于奢侈品,没有普及,而且当时还需要拨号上网,网速很慢。第二个原因是,我们当时还没有形成覆盖全国的网络,东西卖出去了怎么快捷的送到用户手中,无法解决。所以从那时起,我就下定决心一定要建立起自己的物流网络,也就是我们推出的后台优先战略。十几年来,我们在物流领域投入了大量的资源,如今已建成的物流仓储及相关配套总面积达到452万平方米,形成了包含12个自动化分拣中心、60个区域物流中心、300个城市分拨中心,以及5000个社区配送站的物流网络体系。今年年初我们也成为国家首批十个物流信息服务平台之一。 供应链能力是考察企业对信息流、物流、资金流等的控制能力和对供应商、制造商、分销商、零售商等节点的分配掌控能力;物流能力是考验企业在其购、存、销等业务环境中对商品和人员的管控能力;服务能力则是回归到商业的本质,通过提供优质的商品、极致化体贴的服务实现商业价值交换。 随着苏宁零售CPU的不断迭代,我们开放的对象将从大型线上平台商到线下百货购物中心,再到零售末端的社区便利店等中小微个体。未来,或许大家会看到,在天猫有苏宁易购的旗舰店,在万达有苏宁易购云店,在门口的便利店有苏宁易购的小伙伴,苏宁的CPU将遍布零售业的各个角落。通过渗入用户日常生活的方方面面,连接一切可连接的对象,开放一切可开放的资源,我们将为合作伙伴创造更多元的价值,为用户带来更多样的体验。 (责任编辑:admin) |
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