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早期的时候，唱吧刚刚成立，团队里面的那些人，因为当时我们的方向没有想太清楚，所以我们并不是留住最贵的人，而是留了一个非常小的团队，这个团队非常踏实，什么都能干，他们有学习能力、扎实的基础。所以，在初创阶段，你完全不见得要花巨资去招全是最贵的人，能做好事情的就好，只要你的管理能跟的上来。 二、CEO提出目标，不要干预执行细节 所以，最早的员工里面，有一些优秀的人，要提拔起来，让他成为中层干部，这些人可能能力上是有欠缺的，可能不及外面请来的职业经理人，但是他们对公司的价值观的理解、对公司利益的最大化、对整个公司氛围的感觉，他们是最清楚的，而且也最有动力去维护的，所以要把这些人用好。 让一个老员工做一个新的业务，对他来说也是一个很好的事情，因为他原来的事情已经做地已经很没意思了，变成一个日常维护性的事情，忽然之间告诉他，有个全新的事情你可以大胆地创新。这个老员工对公司的理解、忠诚度是足够高的，他在做新业务线的时候，也更容易做出一个符合公司价值观的做法，然后团队带出来，新的团队也是能够和老团队味道一致的。 当我们新招一个人的时候，你可能觉得这个人什么都不懂，能力上还不够，一般的经验是说，让他先干一点边缘的、打杂的工作，先熟悉环境，慢慢再给你安排更重要的工作，一般都这么干。但是“下大雪”模式是反过来的，新招来的人，直接给他一个最难的工作，这样子你会发现新人的学习速度和成长速度都非常非常地快。 现象级产品“唱吧”至今拥有令人羡慕的用户数量，3亿。而这一切，却用了短短不到四年时间。唱吧团队如何应对越来越复杂的市场变化；怎样用人，才能不断激励新老员工做出更棒的业绩；CEO陈华又如何用“下大雪”模式激励新员工？ 第一，我把这件事情交给你负责，你告诉我你想怎么做，我可以在你的方案里进行修整，但是我不太可能第一天告诉你，直接怎么做。尽量让中层团队发挥他的主观作用，他们来提供方案。而不是CEO告诉他这个事情怎么干，你去干就可以了，这样团队很难发展起来的。 公司在发展中，肯定有很多很多的高管被挖进来，这些人相对来说，忠诚度可能会低一些，也有一些人可以变成非常忠实的，这是需要你花时间，通过你的企业文化、领导人的魅力，等等去感染他，让他们意识到原来我们真的在做一件很伟大的事情，这件事情值得我投入很多东西，让这些人把他优秀的能力传递给其他能力稍差的人。 什么是一个中层的团队？今天你说休假一个月，可以放心地去休，回来发现公司仍然正常运转，那就恭喜你了，你有一批非常了不起的团队在干活。中层很难很难培养，一方面空降进来的人，他对公司的忠诚度、信心可能没有那么高，但是第一天跟着你长大的人，能力上可能不够，这两个是矛盾的。 但当我们开新业务线的时候，这时候就有一个讲究了。开新业务线，很多人直接外面空降一个新领导进来，然后让他带着一批新人做新业务线。这种做法有好处，也有坏处。我的办法是，让老员工做新业务线，新人做老业务线。好处在哪里？因为老业务线，它的创新型可能不是那么多了，你让一个老员工一直在做一件事情，做个二三年之后，他已经没有什么想法了，想不出来还能干点什么。这时候你换成一个新的人，他会觉得这件事情对他来说还是很新鲜的，还可以大刀阔斧地再尝试改造，做创新。 我在阿里巴巴待了两年，里面有一条我特别喜欢，但是我发现我学不过来。叫做什么？拥抱变化。就是说，对于任何一个员工，每半年换一个领导是正常的，每一年换一个业务方向也是正常的，这就是阿里巴巴内部常见的现状。 一、用好中层员工 第二，要相信中层团队，尽量不要跨级。三四层以下反馈上来的意见，我一般不会直接做处理，而是给直属下属去处理这件事。如果一次、两次他都处理不好，这个时候会说明你找的这个人有问题，需要学习改进。如果说下面一反馈某个问题，你马上就把这个事情直接处理掉了，可能你放弃了让直属下属成长的机会。 (责任编辑：admin) |
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