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四、“下大雪”模式能倒逼新员工快速成长
陈华曾创办过酷讯，也在微软和阿里供职过，参考过各种公司治理办法之后他认为，大公司的管理经验并不完全适合初创公司，而在黑马营10期毕业典礼上，他以亲身经历，详解了在管理唱吧公司的道路上，自己摸索出的一套管理方法论，希望创业者们少走弯路。 陈华曾创办过酷讯，也在微软和阿里供职过，参考过各种公司治理办法之后他认为，大公司的管理经验并不完全适合初创公司，而在黑马营10期毕业典礼上，他以亲身经历，详解了在管理唱吧公司的道路上，自己摸索出的一套管理方法论，希望创业者们少走弯路。 六、奖励一定要及时 当然我在阿里巴巴的团队相对比较稳定，但是我看到的是阿里经常大面积地调整人员，这个中层人员今天是干销售的，明天你去管另外一块业务，不做销售。今天你是做HR的，觉得你挺不错的，你明天去管销售。为什么它敢这么干？企业文化里面有一条叫做拥抱变化，逼着那些不能拥抱变化的人，只能离开这个公司。那么留下来的人，就是一个非常好用的团队。 三、刚开始做，不给很多资源；有进展时，大规模投放资源 当你只有几个人的时候，跟你一起打拼江山的那批人，到今天他们可能是对公司最有感情的人，但是同时也是报怨最多的。公司大了肯定有很多问题，这些人对公司忠诚度最高，意见最多，但并不代表他一定会长期待在这家公司，如果有一天他觉得他的意见没有任何人处理，可能最忠诚的人就会离开。但是这些人可能对你整个企业发展目标是感受最深的，他会知道什么事符合公司的利益，什么事伤害公司的利益。 因为他们没有办法，你把他压到一个墙角了，所有的事情都不懂，超乎了他的能力范围，他要想方设法地学习。所以“下大雪”模式是一个非常好的，培养中层团队的模式。 五、初创阶段，不要只盯着贵的人 奖励一定要及时，当我们发现有一个人做了一个很好的业绩时，一定要有公开的奖励，这个奖励不见得是奖钱，有时候虚拟的荣誉比现金的荣誉更重要。原来在酷讯的时候，我们做过一个“季度之星”，每个季度按照一定的人员规模，从六七个人里面选一个人出来，然后发现大家都去抢这个东西，通过这个东西很多人知道了，公司在鼓励、和奖励什么样的事情，什么样的人是最值得表扬的，这些人得到了公开的表彰。 对于稍微早期的创业公司，碰到的很多问题，不是那些大公司的管理方法能用得上的，我觉得微软和阿里很多管理方法在酷讯、唱吧都没有办法用。今天我管理公司的很多东西都是自己积累出来的，希望对大家有启发。 但是，如果这个团队做的产品一下子发现这个东西挺不错，成长挺快，我们马上就找到负责人说，你给我拼命地招人，你能把团队充多大就充多大，因为这个方向有价值。反过来，当你这个项目发展到一定阶段，发现有瓶颈了，一个产品很长时间用户不增长、收入不增长，这个时候项目的资源就要控制了。等找到一个突破瓶颈的办法之后，我们再加大资源。 (责任编辑：DF154) 什么叫下大雪模式？ 当一个人对公司有感情的时候，他可能不只是完成他规定的目标，他会以公司利益最大化的角度上，做很多不在他职责范围的事情。这个时候对于小型的创业公司是最有价值的。所以那个时候不应该KPI导向，而且结果导向。什么意思？我们反过来看这个人：第一，他是否真的拼命在做事情；第二，在结果上他是不是真的为公司利益最大化在做事情。 我认为，KPI导向不见得是对的，尤其小公司不应该太强调KPI，因为在初期，如果你适用非常明确的业绩考核，就会带来一个问题，最后大家只做你业绩KPI上明确的目标，其它的东西统统跟他没关系。 唱吧历史上有两次奖励全体员工出国的事件，2012年5月31号唱吧上线了，我们创造了一个自己都想象不到的用户数据。所以在当年10月份，我们“强迫”全公司人出国旅游一趟，当时人很少，不到20个。差不多有大半个月的时间，整个公司的产品、业务，没有任何的进展，我也认了，因为我觉得团队非常了不起，他们做了一个非常了不起的业绩，他们值得这样一个福利。 七、阿里巴巴有一套文化我特别喜欢，叫“拥抱变化” 在资源的控制上，当一个新项目开始做的时候，我们是不会给很多资源的，用短平快的方式快速把它做起来，但是做起来之后，你就可以大规模地往里面投资源。现在唱吧里面有好几个三五人的小团队，这些团队在做什么事情？做一些摸索、创新的事情，这些事情我们不确定一定能成功，需要做实验和尝试。 在具体工作细节这一块，我个人管得比较少，需要放手让中层去做。 “下大雪”模式也是我们有一次管理培训的时候，课堂上学来的东西，当时对我们整个团队震动非常大。听这个课以前，我安排工作的时候，一定把最核心的工作交给最强的人干，但是下大雪模式是反过来的。 每个团队我给你一年到二年的时间，我给你三到五个人和一定的预算，你就慢慢地做，我不放弃，如果你今天告诉我，我们前段时间方向错了，我们再改改，那继续改，没关系。但是如果你想要招更多人，不行，你想花更多的钱，不行。因为你还没有证明你有能力做得更大。 但如果你说这个人还嫩一点点，一直让他干边缘的活，你会发现他永远还是差那么一点点。我们今年春节前的时候，整个唱吧的技术团队去美国玩了一圈，公司里技术就没人了，我们服务器团队招了一个新员工，他只有一个人待在公司里面，还有一个合伙人在公司带着他，就两个人负责服务器，短短一个多礼拜的时间，当我们回来的时候，就发现他已经成为唱吧服务器团队里面，最精通整个项目的人之一。 它这个做法带来最大的好处就是，公司可以快速地调整，可以大面积地去做创新、尝试，这个业务线，让你带一个团队去冲起来，过半年、一年看看不太对路，行，全部人撤回来，这条业务线砍掉，所有人换一个领导干别的事情，或整个团队打散。 以下是课堂私密干货分享： (责任编辑：admin) |
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