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张荣耀几乎在每一堂课上都拿出自己企业的案例，请老师和同学出主意，他也开始酝酿公司的转型，因此在从中欧国际工商学院毕业之后，张荣耀希望通过“一带四”和“联网卡”的模式，将原来B2B的荣昌转变成一家B2C的企业，也随之完成公司股东团队和股权结构的调整，但这次转型却经历了比预计更长的时间。 2000年之后，荣昌洗衣的连锁经营进入快速发展的阶段，但张荣耀没想到的是，尽管荣昌洗衣开始连锁加盟的一年时间里，荣昌洗衣在北京已经开了110家连锁店，但那个时候的人们对国外品牌有一种盲目的信任，有许多同行打着国外的牌子迅速扩张，但荣昌洗衣这个国产品牌在北京以外却一家都没有签约。 联网卡也变成了荣昌洗衣的第一款O2O产品，用户在大众点评或荣昌的网站上买一张卡就可以在各个门店里完成消费。这个产品也重新塑造了荣昌的利益分配方式，每家门店根据“联网卡”的消费情况来和荣昌公司进行结算，加盟商洗衣满意度排名也以用户满意度做排名，并以此进行资源分配、淘汰加盟商，现金流得以集中在荣昌总部。 给张荣耀冲击最大的事情发生在2000年。2000年3月，这个传统的行业开始吸引风投的目光，张荣耀与高盛沟通的时候，极力掩饰自己的问题，但高盛所提出的问题都恰恰说中荣昌的隐疾，张荣耀才意识到问题的严重性。 其实荣昌对于互联网产品的尝试是张荣耀在2004年就有过的念头，只是在商业模式的转型中遭遇企业股权制度改革的困境，张荣耀觉得自己已经在互联网的风口上等了十几年，终于等到了移动互联网的发展和微信的诞生，荣昌也经历了多次自我革命。 但没过多久，他发现这次转型挑战了董事会里所有原始股东的利益，商业模式的转变牵扯到太多的因素，1994年创立荣昌品牌后，可以从每一家技术联盟店里挣1.7万元，而后来每销售一台伊尔萨洗衣设备，就可以挣六七万元。“就相当于过去在做房地产，如果转型做联网卡就相当于在做物业，物业虽是无穷尽的，但是可持续的代价就是短期利润率降低”。 其实1999年荣昌开始推连锁加盟的时候，市场上还有许多荣昌皮货洗染店在运营，但幸运的是，中国市场上皮衣的销量从1997年开始每况愈下，到2000年几乎就没有人再穿皮衣了，而从前以技术加盟方式开设的荣昌皮货洗染店也慢慢消失，这为荣昌的连锁加盟提供了空间。 为了实现化工洗染到干洗机干洗的过渡，张荣耀请伊尔萨的人来到中国，演示皮衣干洗过程，将洗之前和洗之后的效果做对比，在报纸和电视上为伊尔萨做宣传。直到1997年3月伊尔萨到中国参加中国国际洗衣设备展览会的时候。张荣耀已经为伊尔萨销售了3台设备，荣昌也因此获得伊尔萨的代理权，因此从1997年开始，荣昌的模式也从最初的技术加盟转变为干洗设备的销售。 (责任编辑：admin) |
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