【O2O案例】荣昌洗衣:如何用互联网思维玩O2O

　　如此一来也耽误了两年的时间。两年之后，张荣耀也不得不做出妥协，2001年的12月他紧急启动以伊尔萨品牌做加盟，市场才得以打开，每年加盟店的增长速度都在50%以上，荣昌也进入快速扩张期。

　　荣昌的线下活动会教用户如何在袋子中装更多的衣物，张荣耀总说：“你想想一家人装衣服的场景，多么欢快！”

　　7个月之后的2000年10月，荣昌洗衣与新浪网合作，做网上洗衣，这是荣昌洗衣的第一次互联网尝试，尽管配送系统和支付的问题严重制约了业务的开展，但这次合作却让张荣耀明白了一个道理：行业只是载体，荣昌洗衣真正的价值并不是干洗机和洗衣技术，而是荣昌的用户和数据。但在十几年前一个非常传统行业里，张荣耀在公司内部很难找到可以商量和实施的人。

　　用户会在微信上收到一份清单，包括袋子里有几件衣服、哪件有破损，如何处理等。衣物随后会经过流水线式清洗和细分化熨烫过程。

　　2014年6月15日，荣昌洗衣在微信上首推空调清洗服务，一下子就有了200多个用户，在洗空调等家政服务领域，荣昌与优质的第三方服务机构合作，同样根据用户的满意度排名，完成淘汰和更新。

　　连锁加盟是一种重资产模式，每家店都必须带洗衣设备，一家店的投资在60万～100万元；每家店都需要懂机器运作的店长和员工，人才培养需要花费很大的时间成本，而后来荣昌所开洗衣学校的培训学校还没毕业，就已经被同行挖走了；连锁店就像是一种房地产的生意，适合的店铺资源总会越来越少；尽管表面上有很多的加盟店，但现金流却并不掌握在荣昌的手里。

　　与此同时，荣昌的全部举措都开始围绕终极顾客的需求展开，荣昌洗衣也开始发行在其旗下两大品牌荣昌和伊尔萨所有门店通用的“联网卡”，用户的洗衣需求不再受制于过去的地域的局限，出差在外的用户都可以方便地在全国各地使用联网卡洗衣服。

　　也是从那个时候开始，荣昌洗衣开始进入最混乱的3年，张荣耀的很多决策都受到了质疑，原始股东之间对于公司的发展方向产生分歧，在那期间伴随着荣昌洗衣的股东产权之争，问题一直无法解决。

　　而现在的荣昌洗衣拥有荣昌洗染、伊尔萨洗衣和高端奢侈品养护“珞迪”这三个子品牌，张荣耀认为，“如果荣昌洗衣是苏宁易购，而荣昌-伊尔萨则是苏宁电器，两个品牌平行发展”。其中荣昌洗染的“一带四”门店模式已基本实现直营，伊尔萨以传统加盟模式为主。

　　张荣耀翻遍了黄页目录，通过与中国驻意大利大使馆之间的电话和传真沟通，花了两年时间才找到意大利皮衣洗涤工厂伊尔萨，1996年，干洗机的价格已经达到90多万元一台，这对于张荣耀来说是一个天文数字，相当于开十几家洗染店的价格，但他还是购买了两台设备。

　　多年以来，张荣耀对于服务一直有很原始的热爱，“我每天都在服务别人，想尽办法把服务做到极致，这样我就觉得很有成就感”。在这个行业里走了20多年，现在才遇到了行业发展最好的环境，荣昌快速发展的机会也来了。(来源：商业价值 文/刘媚琪 编选：中国电子商务研究中心）

　　2011年之后，张荣耀发现公司里每个人都在使用微信，这是一款让他兴奋的产品，张荣耀也随即推行“云洗衣”，用户可以通过“荣昌服务”和“掌上洗衣”的微信就可以实现下单，享受洗衣服务。他一直想如何让用户的参与更容易，更简单，不要让用户烦恼，于是就做了e袋洗，与用户在微信上直接沟通互动。

　　现在荣昌洗衣CEO陆文勇是一位来自于百度的80后年轻人，张荣耀则主要在做资源整合，构建互联网产品，协调和打通每个相关利益链，他经常说，“10年前，如果我离开荣昌，这个企业也许就完了，但10年后，同样的情况发生，我相信荣昌依然会活得很好。”

　　2004年8月，张荣耀在北京郊区开了一场内部会议，讨论公司转型，也从李宁公司请来一位副总加入荣昌做职业经理人。

　　在最后的质检环节，工作人员会检查清洗和熨烫效果，最后完成打包、上挂，衣服经过扫码机会自动识别区域，最终装入配送车完成配送，荣昌洗衣在北京的这座现代化洗衣工厂每天完成的清洗量都在1万件以上。

　　那个时候皮衣在中国成为时尚，1994年，张荣耀与弟弟张荣奎、弟妹罗学玲，以及小弟张荣科一起开始运作荣昌皮货洗染公司，公司的业务也以皮衣、皮具局部洗染和养护为主。

　　那个时候资本市场并不畅通，房子和股票都在疯狂上涨，没有人能找到钱置换股份，“品牌就像是钻石，很难分割，摔在地上一文不值”，张荣耀眼看这个企业开始坠入深渊，媒体上全部都是负面的信息，加盟店开始撤离，员工也不断离职。

　　1994年，全国的皮衣市场开始进入增长高峰，大量国外高档皮衣进入中国，而针对国产皮衣的化工洗染技术已经无法满足进口皮衣的清洗标准。张荣耀认为，“既然许多高档皮衣都产自意大利，他们的皮衣清洗技术也一定非常先进”。张荣耀想到去意大利寻找新技术，也在随后第一次改变了荣昌洗衣的运作模式。

　　移动互联网的O2O道路

　　家族企业的艰难转型

　　在完成了公司股权改造之后，2008年荣昌洗衣拿下奥运洗衣服务商，逐渐从股东斗争的低迷里恢复，2008年9月遇到经济危机，在新的董事会刚成立之后的两年，荣昌洗衣采取保守战略，主要精力放在完善公司的管理制度，建立运营体系。

　　2002年，张荣耀带着企业发展的瓶颈和困惑进入中欧国际工商学院读EMBA，系统地接触到了现代化商业逻辑。

　　荣昌做了许多有意思的活动，韩剧《来自星星的你》热播期间，每位下单e袋洗的用户都收到荣昌洗衣送的啤酒炸鸡，也为用户提供特斯拉的试驾活动。

　　在微信公众平台上，通过“荣昌e袋洗”下单，快递人员会在约定的时间内上门取件，统一标价99元一袋，用户不需要计件和填写表格，只需要在荣昌袋子里塞下足够多的衣服，就完成了下单过程。

　　尽管连锁加盟让荣昌迅速发展，但张荣耀却很清楚连锁加盟模式严重的弊端，荣昌也会在未来遇到无法解决的困境。

　　洗衣行业是一个传统又有些无趣的行业，但荣昌洗衣总经理张荣耀却把洗衣服变成了一件好玩儿的事情，荣昌e袋洗会评出周袋王、月袋王、年袋王，将获胜者放在微信公众平台上公示，最新纪录的袋王是平时洗衣报价的738元。

　　20世纪80年代末90年代初，中国的商业环境还很沉闷，但下海经商的浪潮已经开始了，1990年7月，张荣耀从北京轻工业学院毕业，留在河北固安分院当老师，也开始有了创业的念头。

　　荣昌最初的经营模式就以技术转让为主，只要使用荣昌的技术，就能以“荣昌洗染”的品牌开店运营，荣昌也进入了最初的成长期，两三年里就在全国开了300多个技术加盟店。

　　同样的，在企业内部，荣昌洗衣也同样有亟待解决的问题，当时家族四位成员各持一部分公司股权，罗学玲30%、张荣奎25%、张荣科25%、张荣耀20%，而VC投资的前提则是厘清股权结构，家族企业也必须转型成为一个拥有现代化股权结构的公司。

　　这么多年以来，张荣耀都充满了自我革命的精神，他用了10年的时间把荣昌从一个家族式企业转变成一家现代化的股份制企业，经营模式也从最初的技术联营、连锁加盟，变成现在的直营模式，互联网对于荣昌洗衣的影响是颠覆性的。

　　(中国电子商务研究中心讯)洗衣行业是一个传统又有些无趣的行业，但荣昌洗衣总经理张荣耀却把洗衣服变成了一件好玩儿的事情。而他们的秘诀就是通过移动互联网升级服务方式，同时非常善于跟消费者发生互动。

　　直到2010年，荣昌洗衣也才开始沿着2004年计划中的方向继续向前走，真正开始互联网转型。张荣耀采取了欧洲的一带四模式，一家配备洗衣设备的门店会辐射到多家小型门店，只有一家店配备洗衣设备，完成洗涤，而剩下的四家店可以覆盖至少四个社区，负责收揽衣服。

　　张荣耀回忆道，“那个时候我非常痛苦，身体也不好，做了腰椎间盘突出的手术，在床上躺了近两年的时间，就像自己想要做一件大事，看到了光明，可精神支柱却被抽走了。”纷争一直持续到2007年底，最终家族内的其他股东退出荣昌洗衣，张荣耀也才完成了公司董事会的重建。

　　在北京酒仙桥丁香园内的荣昌洗衣O2O示范中心，每袋衣服进入工厂之后，都会经过配有监控录像设备的操作台，有工作人员将袋中衣服分类、在每一件衣服上打条扫描编码，识别衣服的区域，位置，所有者信息。

　　其实“荣昌洗衣是基于用户需求的居家服务经营商”这是张荣耀在四年半之前就打出的品牌。他认为，“洗衣服就像小米的手机，先从小米手机切入，然后再卖别的周边产品，就会很容易”，现在，张荣耀正在把洗衣店变成居家服务站，在服务站里除了洗衣服务之外，用户如果有商品配送、地毯清洁、窗帘清洗、甚至是代驾等需求都可以直接通过移动端等方式传送到荣昌信息系统，系统会自动将订单分配到相应的门店，工作人员会在约定时间内上门提供服务。

　　然而仅仅做了两年之后，1999年中国连锁加盟协会成立，全国连锁加盟开始，荣昌洗衣又成为首批做连锁加盟的企业。

　　屡次颠覆的商业模式

　　这样一来，原来的连锁加盟模式也开始转变为一家加盟设备店配置四间直营店的社区服务模式，直营店成本极大的降低，而五个店只需要一个店长，完全解决了过去重资产、人才缺乏的弊端。