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但传统电影行业里一些既定的规则令理想化的蓝图遭遇打击，比如像票务系统，由于受限于传统的管理体制，必须是有授权的售票系统才能被电影院使用。此外，如果跟A、B两家公司谈合作，最终也只能二选一，整个体制决定了它无法快速市场化。，一点也使格瓦拉的全国规模做起来了。2012年，格瓦拉遭遇了运营困境，城市的影院覆盖面增速太慢，与格瓦拉整体业务发展速度无法匹配，刘勇曾一度觉得会做不下去了。直到2012年，随着格瓦拉团队的努力，其影响力的逐渐扩大，院线才开始开放出来。 在业务拓展方面，最早刘勇一家一家去谈，吃力不讨好，整个产业互相协同的理念并未达成一致，院线方更多地会担心自己的利益被消耗，这意味着前期公关和沟通显得尤为重要。但大量人力物力的投入，回报率却相对微薄。刘勇向i黑马坦言。“实际上，格瓦拉做的是影院的票务系统，很多影院认为我们有偷票房的嫌疑，不愿意合作。我记得很清楚，当时是在2010年春节的时候，我们的在线票务系统已经上线了，之前谈好的几家合作影院突然就反悔，提出要终止合作，那时候新产品刚上线就受阻，我们比较痛苦。” 说到经验总结，刘勇说：“我们的区域扩张没有想象中那么快。2011年，我们跟很多院线合作愉快，公司也按料想的速度在扩张，但是最后我们发现现实很残酷，那时候料想至少在一年内，可以发展两百家新合作的影院，结果只占到了四分之一的比例，这个问题直到今年才开始解决掉的。通过我们的影响力和努力，大家开始接受我们的票务系统合作。” 2011年是互联网高速的泡沫期，那个时候格瓦拉刚拿到第一笔钱，一时有些不知所措，一心只想着赶紧做，对如何进行战略布局，刘勇感受并不是太强烈，以至于实际合作影院的数量，用户基础都不够支撑起格瓦拉的产品的衍生速度。刘勇对i黑马回忆起这段经历。总结说：“外部原因是系统不够开放，但我们作为一个管理团队，始终没有想明白产品的延伸速度、外部拓展的和整体运营的节奏，只知道充满乐观和蛮干。所以我觉得2012年给我们很大的教训，我作为一个创业团队的管理者，除了蛮干还要巧干。” 短短3年时间，在线电影票务已占据所有电影票市场销售额的30%-50%。格瓦拉在经过2012年的考验之后，2013年也迅速进入到了快速成长的阶段，一年时间已覆盖掉了上海地区60%的市场份额，在全国也建立了上千家院线合作资源。 谈及创业这四年的艰辛，刘勇感触良多，他说：“我觉得最艰难的是如何坚持，因为在做的过程中会遇到很多的问题，重要的是我们要考研如何能坚持下去。” 目前，格瓦拉移动端的下载量累计有有一千多万用户。包括线上用户，整体用户量在两千万左右。刘勇自始至终强调是用户体验，不仅是线上的，还包括产品功能，线下的取票设备，票务周边服务环节。他说：“从电商角度来讲，用户付钱的理由是他对你信任，信任从什么上面来，一定是从服务上面来。” 团购公司都是我的劲敌 格瓦拉经历过2011—2012年的“团购大战”，当时院线、团购网站，还包括BAT在内的巨头都纷纷加入战局，但早期的团购网站基本停留在价格战的阶段。 而格瓦拉比团购网站的价格普遍贵5—10元左右。格瓦拉主要将精力投入在票务后端服务上。 创业四年，格瓦拉将上海的市场占有率提升到了40%，位列第一，几乎垄断了上海的在线售票市场。另一面，尽管进入了全国两百多个城市，但格瓦拉在全国的市场占有率不超过5%。“格瓦拉目前来说还没完全走出上海。”刘勇向i黑马坦言，目前以美团为代表的团购平台仍是市场的最大的竞争对手。2013年美团的电影业务(主要为团购和在线选座)猫眼电影，票房已超过了15亿。 有关格瓦拉与团购的竞争，互联网与电影产业碰撞的话题，以下是刘勇接受i黑马专访的口述整理： 客观来说，我个人认为格瓦拉没有很高的竞争壁垒。但是我们比别人做的好的地方是对服务的细节抠的比较准，比如对机器的维护、周边生活信息的整合等方面。我们为了保证安置在每个影院的硬件取票设备不出问题，配备了专业的人员，一旦出现故障，要求一个小时之内必须解决问题。在周边信息服务方面，2010年的时候我们把服务细节，比如电影院在哪个商场，商场的具体什么位置，厕所离你的距离，扶梯和电梯的位置等都做到了极致，甚至将位置具体到某某咖啡店的斜对面。由于当时微信还没有普及，很多用户是提前一两天就在线上购票，我们会在影片放映当天提前三小时提醒用户。 针对电影市场来讲，格瓦拉有两大优势： 第一，是对于用户服务的理解，去年，我们开始推的第一个是关于伙伴的服务，我们把所有用户关心的信息，如地铁，开车信息，去影院的停车场信息，影院的取票位置整合起来。 第二，是对应用的解读和的理解，我花了很多的钱在硬件上面，但是直观明显感受到IMAX，其实影院还有一些特效，比如说OLD、4K、3D，它整个体验是非常好的硬件技术体验。我们把这些信息分门别类整理出来之后，给我们用户分享，告诉大家看电影在哪个厅很重要，所以我觉得第二个壁垒就是对内容的理解。 就整个中国票房市场而言，我觉得可能有二三十亿的贡献来自于团购，去年我们营收八个亿，在线选座估计在十个亿左右，所以算起来团购的规模远大于在线选座。但我们坚信一点团购不是电影这个市场里最终的产品形态，而在线选座一定不会被抛弃掉，我始终认为在线选座属于一个上升的产品形态，目前，比如格瓦拉的在线选座在全国整个份额做到了75%。 另一方面，我觉得未来团购全部被在线票务替代我觉得不大现实。但未来团购一定会走下坡路。我们看一个产品形态主要是看对我们真正用户、商户的价值，我认为团购最大的价值是商户的促销，就是价格优势。 为什么商户拿出价格优势?第一要么产品不好，第二要么别人刚开始做，所以我认为团购对于商品促销来讲是很好的工具，功能。但是用户最终来讲他要的是实时的，能选能点的东西，像餐饮一样的，我认为餐饮未来的终极形态，是用户在手机，在iPad上面能点菜，能选菜，说不定还可以把预付款付掉，到现场我知道坐5号桌这些细节。 在线票务就是一种终极需求的体现，这一块简单的复制起来其实还是容易的，因为我觉得整个互联网产业都是很难有壁垒的，除了像搜索引擎这种技术的体系。我理解所谓的O2O体系里面壁垒并不明显。 从在线票务往电影产业上游走 一直以来我们把格瓦拉定义为一家生活服务的平台，这是我们未来的终极理想。只是我们优先选择了从电影行业切在线票务这一块，我们接下来还会往整个的电影内容引导，希望能往产业上游的方向延伸。 (责任编辑：admin) |
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