【创业故事】美团网创始人王兴：创业十年(4)

沈鹏是美团的第10号员工，他大学还未毕业就加入美团，他是一个永远散发着励志气场的BD，乍看起来，他身上的销售气场似乎与王兴那些极客朋友截然不同，然而王兴对初出茅庐的他无比倚重，放手让他独立开辟出天津、山东市场，他在美团的3年多，从疯狂拉单的销售逐步成长为项目总监。结了婚买了车房，如今也开始挑战负责一个独立的项目。

团购已经进入稳定状态但同时也面临增长的天花板。干嘉伟曾经质疑团购的商业模式本身是不存在的。“团购是一个伪概念，如果大家全部做团购，团购的价格最终会回归市场的均衡价格，相当于没有团购”。

王兴每天早晨的第一件工作是看前一天的数据，然后与高管开会分析问题，各业务部门的业绩在表格中一目了然。王兴甚至发微博调侃：“数据显示，在美团的所有员工里，我比96.3%的人更年长。这说明什么？”

几次交往下来，干嘉伟对王兴的印象是他“真实”、“有远见”，但沟通被动，习惯于挤牙膏式的对话。同时，干嘉伟也认为王兴正在发生改变“他正在从人机交互模式变成人人交互的模式，一个显而易见的变化是，他开始尝试去主动沟通了。”

不过在美团刚刚起步的时候现金恰恰是他们最大的劣势。

高盛有句名言：“我们是贪婪的，但我们是长期贪婪的。”

王慧文说，王兴身上有一种类似乔布斯的现实扭曲力场，当意见不同的时候，他会用讲道理说服你。在他的思考模式里，只有符合逻辑和不合逻辑两个选项，除非有人可以说服他。

美团内部这样总结当时的胜利：“我们只是做了些别人没有做的事，没有做别人做的事。”

“早年创业的时候我们只有勇敢，为什么到我们要投广告的时候就没那么勇敢了呢？因为我当时做淘房的时候勇敢过一次，花很多钱没效果。”王慧文说。

直到2010年9月，王兴拿到红杉的第一笔投资，美团创立后的第一个生死劫终于跨越过去了。

战略的高下往往拼的只是选择，这种朴素的钝感力却帮助美团“意外”迎来柳暗花明。

随着中概股危机和资本寒冬，美团不仅从千团大战中活过来，还占领团购行业过半的市场份额，并在2013年年底首度宣布全年盈利。2013年美团全年交易额达160亿元，较2012年增长了188%。王兴根据美团的增长速度推算，预计美团到2015年的销售额将突破1000亿大关。

在王兴6次拜访后，干嘉伟最终于2011年11月16日加入美团。王兴打动干嘉伟来美团的根本因素是对团购本质的精准理解。如果说王兴擅长线上和互联网的方式运作，干嘉伟的加入对于美团来说，就弥补了最后的短板。

缺乏经验的王兴身上体现了一个极客在改变商业时以用户为中心的诚意，虽然显得笨拙和粗糙，但却绝不投机取巧。在极客王兴的世界观中，理想的世界就应该像计算机那样规则第一，一切数据说话，不容半点掺假。

一个团购网站的合作伙伴这样评论美团：“如果是其他团购的商家和客服出问题，一般流程繁琐，需要销售找客服找各总监签字，慢的可以拖上一个星期；但美团只需要线上提交，当天下午就可以解决。”

极客式管理：数据驱动

这种全行业的亢奋很难让人做到不为所动。“那时候我去沈阳跟城市团队开会，我刚讲一半，下面人说，王总你别忽悠了，你就告诉我什么时候打广告，其他我都不想听。”当时负责美团市场的王慧文回忆说。

当年7月8日，已经拥有百万用户的饭否网被突然关闭。起初，王兴以为过两天就好，多次辗转打听发现事情并不如他想象中简单。

2012年年会中，王兴讲了南极探险的故事——最终赢的团队不是跑的最快的，而是很科学地计算出每天需要供给量和体力消耗的人，其核心是强调做事要讲科学与精细化运营。与其说他在用代码改变世界，还不如说这种重视科学发展的思维才是主因。

性格上，王兴依旧善于学习、不世俗不讨巧。伴随着美团的成功，王兴也在面对各种微妙的关系，他要同时周旋于投资人与管理层，面对商家和消费者，激励员工与洞察竞争对手，更新知识储备应对科技发展带来的未知。

2011年3月，美团在自己一周年的生日时召开了一次声势颇大的新闻发布会，被王兴委托负责这个发布会的是纯技术出身的王慧文。

在借同行的广告战坐收渔利之后，王兴却做出了一个与他之前的“吝啬”完全相反的举动——2011年3月率先推出“过期退款”。

随着团购局面豁然开朗时，创业经验丰富但管理经验不足的王兴在面对业务飞速扩张，暴露出的问题越来越多。忽视管理的王兴甚至不知道公司有多少员工，在一些论坛上，也有员工开始抱怨美团没有给员工上四险一金。

当被问到王兴这些年的变化时，美团产品副总裁、王兴从校内网时代的创业伙伴王慧文意味深长地说：“人不经受什么大刺激，心里不会有什么变化。”

2012年3月，美团的核心高管在潭柘寺开会，商量如何增加供给。除了增加上单量，美团还延长了每单的运营时间。当每单从以前的有效期7天改为有效期3个月甚至一年，团购的商业模式已经发生改变，从以前的闪购模式变为一种线上线下的连接方式和商家的线上展示的流量平台。王兴计算美团的业务在2012年成长了10倍。

饭否被关闭的挫折是王兴创业10年一个不大不小的分水岭，也是一个影响深远的伏笔——在那之前的王兴是一个极客、一个连续创业者、一个认为极客天生改变世界，“信息沟通成本理应趋向于零”的理想主义者；而美团时期的王兴则开始努力学习传统商业的管理规则、用数据驱动的高运营效率降低未知感、将极客理想与商业融合并互相激荡。

一次市场活动意外让美团的发展方向开始明确。2012年1月恰巧春节前夕，这时候大多数销售都想着回家过年，没有太多心思做生意。干嘉伟推出一个叫“谷满仓”的内部激励活动，即销售业绩达到一定标准公司报销来回机票。这一举措让美团在对手纷纷懈怠时弯道超车，当月市场份额上升3%。

对于这个决策，王兴对团队的解释是同行疯狂砸广告其实是帮行业启迪消费者的认知，美团的每一分钱都要花在刀刃上，必须在离消费者最近的这步直接转换成购买。因此当广告战到了100元获取一个用户的阶段美团选择10元获得一个用户的线上广告方式，而对线上的理解恰恰是王兴区别于竞争对手们最大的优势。

后来的结果是王兴重新召集那些记者，拉着几个高管跟他们连续讲了3个下午过期包退背后的那些事儿，记者们才豁然开朗，也就才有当时CCTV采访王兴自曝行业内幕，引发业界轰动。

从人机交互到人人交互

走在美团的办公区里，每个部门上方都悬挂着一个液晶显示屏。你可以在移动客户端部实时看到每分钟注册了多少用户，用户来自安卓、iPhone和iPad的数量及比例，每一分钟各个终端的成交量，以及每天不同时段成交量的变化趋势；你可以在客服部门看到今天客服电话的接通比例，用户满意度比例，闲置客服人数。

王兴这样总结他正在做的事：“互联网正在改变金融和教育行业，优酷想用互联网改变电视，天猫、淘宝、京东在改变超市和百货商场。美团要做的是通过互联网去改变本地吃喝玩乐产业。从校内到饭否到美团表面上看做的事情不一样，本质还是相信互联网根本性的变革力量。”

干嘉伟在尽职调查报告中写到了这些，他非常欣赏这家公司秉承消费者第一认真做事的态度，但同时认为美团缺乏经验。

短期上看来，过期退款可能存在风险，但王兴认为，当竞争对手用广告启迪了消费者对团购的认知，如果当消费者提起团购会想起美团是做的最好的，以这种口碑传播的方式赢取人心才是长远之道。

王兴并没有放弃。一方面，他通过四处找关系试图恢复饭否的服务；另一方面，饭否的团队正在加紧完善产品，但做出的产品得不到用户反馈，没有一个人知道“饭否的明天会怎样”。直到那次年会，当巨大的未知感袭来，团队成员纷纷落泪，王兴也哭了，他开始一边等饭否一边尝试新商业。

两个王兴

这两个系统运营以前，美团的销售主要依靠邮件来上线每一单，但发完后谁接单，写完邮件找谁根本没人知道。其次，每上一单都要注明商家的具体位置、营业执照、图片及资质审核；系统运营后，编辑不需要重新填单和审核，效率提高了2.8倍，销售对客户的拜访情况和结果一目了然。同时，美团也在业内最早开发出了商家自动结款系统，解决商家最担忧的账期问题，大大提高了商家的忠诚度。2012年的第四季度，美团已达到盈亏平衡。这就是王兴所说的综合运营效率。

凡夫畏果，菩萨畏因。很多人就看到结果，这个不行了，被关掉了，那个被卖掉了。你去看细节，做企业做管理结果和过程都很重要，只有好的过程才能不断复制好的结果；但是大多数人看只以结果论英雄。

直到3月份，干嘉伟看到一月份的总结表才彻底想明白，只要增加供给就会有好业绩。他像发现新大陆一样，兴奋地跑到12楼找王兴，说：“我突然觉得我们就是应该狂上单，这样就会有业绩。”正坐在美团“北京厅”会议室的王兴抬起头只说了两个字：“当然。”

王兴身上质朴的初心是干嘉伟最终决定加入美团的一个重要原因，但是在这位做过10年线下的前阿里高管看来，王兴能够带领美团取得比之前历次创业更大的成就，离不开他一直在努力改善自己的沟通，从擅长0和1的人机交互到更加适应商业世界中的人人交互。