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平安“二次创业”人才策(3)

2022-03-29 22:03 作者:中国土特产网来源:互联网浏览: 次我要评论 (条) 字号:大中小

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　　现在，尽管平安强调二次创业，但了解平安的人清楚，平安永远在创业，其新员工入职培训课程中，有一套《平安心语系列》，第一课是“永远在创业”。平安就像一台永动战车。平安发言人盛瑞生也曾说过，平安永远不会停下来，整个机制也让员工不能停下来，你需要不断寻求颠覆自己。就像身体的新陈代谢，不断奔跑，不断革新，越来越好。

　　30多年来，这种不停歇的可持续创业动能支撑平安行至今日，跻身中国三大综合金融集团之一；如今依然保持旺盛的生命力和动力。究其根本，也是源于平安的“人才流”――即在内部不断培养和造就各个方向与层级的专业人才，同时又持续吸引外部优秀人才，形成生生不息、源源不绝的人才涌流。

　　常言道人才三策，即选才、育/用才、留才之策。前文提及的“留才之策”上，平安顺势而为，其人才、激励、绩效等机制有所调整。

　　目前，“新的挑战是，我不再去焦虑人家挖不挖我的人（既然无法改变），我只焦虑怎么大力培养新的人来支持二次创业。”蔡方方直言。

　　因而，选才和育才及用才或是平安人才经营建设方面的重要内容。按照蔡方方的话说，“拿来主义”、“自主创新下的跨界突破”和“专才多元化”是平安培养人才所经历的三个阶段。即每一个十年对应一个阶段；目前随着第四个十年的“综合金融+医疗健康”战略升级，则是注重培养和吸纳细分领域，如医疗、科技、养老等的专业人才。

　　选才上，平安自主研发的HR-X系统平台，可为管理者提供以高管驾驶舱为顶层、以绩效管理为中枢、以全景画像和核心人事为支撑的一体化智慧人事解决方案，这类高科技的智能化管理平台使得平安在管理方面对个体的依赖降至最低。旨在建立起一个公平公正公开的人才机制，除秉承竞争、激励、淘汰机制等核心理念之外，人力资源管理中，多年来平安一直使用8Q、TEL，三维等工具，以构建分析模型。

　　8Q即：IQ智商、EQ情商、PQ专业商、EEQ经验商、AQ逆商、AAQ态度商、LQ忠诚商和SQ资源商；TEL即是Think想事、Execute做事、Lead带队伍。

　　这些人才工具广泛运用于全员、全场景（招聘、考核、选拔、激励等）、员工职业发展全生命周期。使用周期/频率则是每年至少两次；从而检测一个人的底层素质如何。

　　育才、用才上，平安极为重视专业和再学习能力，以及高处着眼、低处着手的能力，既要有“想事”能力，更要有“做事”和“带队伍”的能力。包括人才的成就欲望、沟通影响力、领导力、资源及视野等；永远在创业、不会仅在一个专业赛道上走到底的平安――将这些能力视为人才的底层素质，通过8Q+TEL等人才工具测试、挑选二次创业的人才。

　　不仅于此，这些人才还需兼具原则性和包容性，既需尊重平安“制度建在流程上，流程建在系统上”令行禁止的文化，也要敢于创新、善于创新，既要有个人英雄主义，也要有团队合作，相互之间达到统一。

　　简言之，一直以来，平安衡量人才都有统一的“阅人三把尺”：专业能力与学习能力，高处着眼、低处着手的做事方式，个性与协调力。

　　如果说，平安第一次创业更多是用外资、外脑、外体；那么平安的第二次创业则更多是从内部培养新人，且破格提拔。

　　蔡方方现在最希望找那种30岁出头的年轻人，在平安复杂的体系里，通过轮岗、培养，使之快速挑大梁，而无需遵循传统的金融业即定模式，未必需要经历经济周期的历练。“培养更多的人才来担纲，若被挖，我们接着还有；保证铁打的营盘流水的兵就行了，这也是平安核心人才建设方面的变化。”

　　至于战略升级后的人才匹配是否到位？蔡方方回应平安永远在创业，且求贤若渴。因为人、组织、战略、业务本身是螺旋上升的有机体，并非静态，就难言人才的匹配到位。“平安的专业（触角）越来越延展，技能要求丰富化；需要各行各业包括传统金融、跨界创新，以及可能跨行业的人才都加入至平安队伍中，一起碰撞。”

　　当然，在机制的基础上，“一切优秀的人才，无论年轻、年长，无论哪个国籍或是性别，只要符合测评工具的模型，就表明他是胜任的。”蔡方方说。

　　或许可以用“守专业之正，创价值之新”这句话总结平安二次创业人才策。

　　不过，“守正创新”亦是矛盾统一体，在坚守与平衡的过程中，难免会遇到挑战，怎么办？比如，来自五湖四海的人怎么在同一个价值文化下创造业绩？年轻干部如何带领比他们年龄大的资深下属？

　　“第一是价值文化的引领，第二是由顶层规划牵动，大家能够在同一个目标或同一个工作计划之下相互密切合作；除此之外，平安的管理文化是众人拾柴火焰高。”蔡方方说。她解释，在新价值文化当中，价值最大化是检验一切工作的标准，员工的价值是在公司价值最大化之上才能实现。其潜台词或是人与组织价值共生。

　　无独有偶，北京大学国家发展研究院教授陈春花用超过10年的时间来理解、研究数字化时代组织管理的特征并从中发现，其核心是人与组织价值共生、组织与组织价值共生。通过价值共生重构组织价值，尤其是重构管理者自身的价值，人们才可以在充满不确定性的数字化时代找到新的组织价值，从而让组织中的个体、组织本身以及与组织相关的合作伙伴都获得价值释放并创造新的价值。

　　在数字化时代，变化与迭代剧烈，更迭与颠覆频繁，“黑天鹅”满天飞，让人应接不暇。不仅仅是变化，变化本身的属性也发生了改变，也就是人们对时间价值的理解发生了改变。这就意味着，“保持竞争优势的时间变短了，这不仅仅发生在科技领域，而且遍布所有产业；”陈春花在《价值共生：数字化时代的组织管理》一书中指出，“在数字化时代，企业只有一个定义，那就是创造顾客价值。”

　　这与平安的“价值最大化”或有着异曲同工之妙。面对“二次创业”的挑战与机遇，人才策上，守“专业”之正，创“价值”之新。与此同时，旨在践行“人才强国”、“科技强国”之使命，作为航母级综合金融集团，平安对干部技能、员工培训体系进行全新升级改造，其人力资源内涵与外延价值的重塑，亦是在34年后的这个春天，在新时期、新要求下，将又一次彰显平安新价值。

　　欧阳晓红/文

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