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难道《长尾理论》错了吗？没有。错的是人们肤浅的解读和急功近利的照搬。作者的论述仅限于一种特殊的商品——数字产品。数字音像产品一旦被生产出来，线上销售和传送的边际成本的确实近似为零，此外再无其他成本，收入就是利润。数字产品的另一特殊之处是它的体验也在线上，消费者在试读、试听、预览之后，再决定是否购买。数字产品的长尾理论却不能推广到其他行业，对于一般的实物商品，吃穿住行，边际成本不可能等于零，而且几乎不可能在线上提供体验。 对于实物产品而言，长尾理论不成立，而专注头部的店商倒是有不少成功的案例。沃尔玛不用再说——虽然市场份额在缩小，仅有4000多品种的美国Costco一直是盈利的，零售业的奇迹7-Eleven（7-11）连锁便利店的品种数也不过3000左右。7-Eleven在全球17个国家开了68000多个店， 借力密集的布点，公司从当初24小时营业的单一卖点，发展到ATM机、邮寄和线上销售提货点的多种经营，成为深入社区的零售前哨，让那些饱受“最后一公里”折磨的电商看在眼里，心中羡慕不已。 亚马逊成长为超大市值的互联网公司，并不意味着“万物商店”就是零售的未来。借鉴他人的经验固然必要，照抄照搬可能使公司处于进退两难的尴尬境地，亚马逊自己就尝到过简单模仿的苦果。 在初涉零售之时，亚马逊意识到物流管理的重要性，于是从沃尔玛挖来优秀的人员，设计了“世界上最棒的大规模零售物流管理网络”，其运营模式类似于沃尔玛的物流中心。不料支持头部商品业务十分有效的技术，面对分散的个人订单却一筹莫展。经过一番痛苦的挣扎，贝索斯放弃了模仿，组建团队另起炉灶，从零开始研发符合自身特点的系统。 照搬照抄行不通，根本原因是规模效应和协同效应不可兼得，或者单品批量和品种数量的不可兼得。沃尔玛是2B的商业模式（业务流程止于类似企业的门店而不是个人消费者），主打头部商品，自觉不自觉地利用规模效应；亚马逊2C出身，相对优势在长尾商品，充分发挥在虚拟空间中的协同效应。 如前所述，电商的协同效应受到实体供应商规模效应的限制，大型综合性电商如亚马逊自然会想到平台化的解决方案，即向供应商开放自己的销售渠道和物流系统，允许它们在平台上直接向终端客户销售。 到此为止，在零售的性价比维度上，电商并未因为有互联网而占据明显的优势，在第二维度度——体验的比较上又会是怎样的呢？ 4 不只是购物体验 除了快捷性，电商各方面的客户购物体验均不如店商。由于没有线下实体店，消费者只能在网上看看照片，参考他人留下的评论，无法感受衣物的舒适合体、果蔬肉鱼的新鲜程度、器具使用的便捷等等。对于这个短板，电商寄希望于未来的科技。 想象一下不久的将来，VR给人们带来逼真3D的视觉体验，小朋友们不必上船出海就能看到鲸鱼跃出水面。有人正在研究触觉的数字化，一旦成功，你戴上VR眼镜和一副特制的手套，在北京的家里就能看到广东企业制造的沙发，用手感受沙发的弹性和表面材料的光滑柔软度。如果你有AR眼镜，还可以看到沙发摆在客厅的什么位置合适，如果太大了，立即在线上更换一个虚拟小号的试试。 即便到了那时，实体店仍是不可替代的。科技只能提供购物体验，有助于增加线上购买，降低电商头疼的退货率，却无法满足消费者购物的心理体验、亲情体验和社会体验。 电商兴起之后，网上购物成了年轻人的一种消费习惯，当他们结婚生子，生活方式也许就会回归父辈。 三口四口之家周末也订盒饭吗？ 为什么不带着孩子去购物中心看场电影，吃一餐麦当劳，再逛逛商店呢？ 年年在家给孩子过生日未免乏味，到餐厅里吹蜡烛切蛋糕，气氛更加欢乐，陌生人的围观增加了阖家乐融融的幸福感。便利店里偶遇多时不见的邻居，攀谈两句聊解中年人的寂寞或老年人的孤独。 人类是群居动物和社会动物，他们既需要私人空间，也需要公共空间，需要和人的接触，哪怕非亲非故，哪怕是气息、声音和目光的接触。零售实体店就提供了这样的空间，不可能完全被技术营造的虚拟空间所替代。 店商来日方长，它们一方面要积极采用从互联网到人工智能的新技术，另一方面要更新实体店的体验。 传统零售商不必恐惧互联网，最可怕的竞争对手不是电商，而是它自己的习惯思维。 努力跟上时代，保持精神活力比技术领先更为重要，毕竟互联网已不再是高科技，就看企业如何创造性地应用它。 如同很多传统行业一样，我国零售业的特点是非常分散。2018年国内最大的零售商是京东，自营销售额估计为4000亿人民币，占全国市场份额不到2%；而沃尔玛销售额折合人民币3万5千多亿，在美国的市场份额是20%左右。国内中小型零售商技术落后效率低，产品和服务同质化严重，受到电商的强烈冲击，不少零售商在亏损的边缘挣扎，零售业的重组与整合势在必行。 零售业重组的目的是提高市场集中度，通过并购或快速的自然增长产生大型零售商，只有大型企业才能有足够的资源在互联网、数字化上做大规模投入，利用技术手段，进一步发挥规模经济效应和协同效应，降低成本，提高商品的性价比。有了数据和云计算能力，零售商可以更为精确地预测消费者需求，根据需求采购商品，提高市场反应速度，供需对路，降低库存和资金占用，改善经营效率。 重塑零售业，并不是用“互联网思维”改造线下商店，而是要认识到零售业从本质上讲没有什么网络属性，不具备梅特卡夫效应，双边市场效应也偏弱，因此要聚焦线下采购、分拣、配送等环节的规模效应，同时努力上线，+互联网而不是互联网+。 上线不是为了变成互联网公司，而是借助互联网放大线下的规模效应和协同效应，并推行线下加线上的电商模式，依托众多的门店做低成本的“最后一公里”配送，通过实体店的服务创新不断改进客户体验。 店商上线，挤压电商的市场，电商是否应像亚马逊那样转向云计算和云服务？关于这个问题，没有规律可言，亚马逊从卖电子书开始走到今天的世界第一大云服务商，并不是创始人贝佐斯的高瞻远瞩，并未经过精密周到的计划，云计算的产生充满了偶然，与其说深思熟虑不如说是走一步看一步，无意间摸索到了云。 一个公司的战略是根据公司的竞争优势和市场需求制定的，适合亚马逊彼时的战略未必适合此时的亚马逊，适合亚马逊此时的战略未必适合此时中国的零售商和互联网公司。 (责任编辑：admin) |
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