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这是许多创业公司成功故事背后的安静机构

2019-08-03 13:43 作者:中国合伙人创业网来源:互联网浏览: 次我要评论 (条) 字号:大中小

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当多个首先是在2015年开始，专门针对创业公司的战略品牌和文化的机构的概念绝对不是新的，但它始于欧洲的事实肯定是。当时，我记得硅谷的初创公司可以通过多种途径扩展他们的概念，从增长的黑客合作伙伴到品牌代理商，再到许多不同类型的援助。大量的风险投资现金并没有被初创公司在内部使用，也在外部，在有用的代理商上使用。在伦敦和欧洲，态度是不同的：“不要把它花在代理商上，花在建立产品上”!但是，一旦多重出现，我意识到这表明欧洲生态系统实际上已经成熟，能够支持这种更复杂的方法。

硅谷变得如此强大的部分原因在于它支持各种更广泛的生态系统参与者，并且不仅仅向那些在公司和品牌建设方面经验丰富的原始企业家提供现金。似乎欧洲终于成长起来了。

四年过去了，我决定是时候向多位联合创始人凯蒂·特纳(Katy Turner)作为前企业家和风险投资人本人，了解她和她的联合创始人加比·卡哈恩(Gabbi Cahane)从日复一日的高增长中学到的东西初创公司。毕竟，这里至少是一个在公司建设方面看到了这一切的组织......

时机恰到好处。经过几年的市场推广，它还推出了“规模合作伙伴网络”：来自英国和欧洲技术生态系统的经验丰富的参与者团队，以扩展其能力并帮助其客户公司更快地发展。

该网络包括Laurence Bret-Stern(Pipedrive的前CRO)等名称;Tracy Doree(Kindred Capital的创始人);Dhiraj Mukherjee(联合创始人，Shazam);Alicia Navarro(前任首席执行官兼Skimlinks创始人);和Rabin Yaghoubi(巴比伦健康前CCO，Google EMEA战略合作伙伴关系主任，Doubleclick);等等。

Mike Butcher：多伦多是如何开始的?

Katy Turner：我和Gabbi最初是通过Seedcamp导师网络相遇的。我们有很多共同点，一直是投资者，运营商和(在Gabbi案例中)的创始人，我们认识到拥有经验丰富的外部专业知识非常有价值。我们也是技术公司内外的非技术人员，在公司建设方面了解品牌，文化和增长的力量。多个来自这些对话，我们在2015年创立了这个业务。

MB：多个不只是一个代理商吗?你可以从整体上看一个创业公司。你能解释一下吗?

KT：我们试图通过品牌和文化来提升创业公司的进步。我们支持进步的公司建立能力，文化和沟通，使他们能够取得竞争，取得一个大的退出，或者用经典的话说，接管世界。我们与Pipedrive，WeTransfer，Unbabel，Kalo，Aire，beryl(前Blaze)，Verve，Drover，Favro和Trouva等公司的创始人一起工作;和Kindred，Connect，WhiteStar和Albion等基金的合作伙伴。创始人通常需要帮助来澄清他们的目的，塑造他们的愿景，定位，策略，你的名字。这就是我们擅长的。

MB：从初创公司的建议中学到的最大教训是什么?

KT：我们发现，在完全符合明确的目标，使命和愿景方面具有巨大的价值。这些是提供成功平台的战略基础。目的是'为什么'，使命是'什么'，愿景是'在哪里'。对这些驱动进行编码推动了启动的基本一致性，然后继续增强他们的进步。

MB：创始人是否有这样的事情无法帮助?他们个人需要特别的东西吗?

KT：如果创始人不想要帮助，很难帮助他们。理想情况下，创始人是可以接受的并且愿意学习，而不是有固定的心态。在我们的团队中，我们一直是创始人，运营商和投资者 - 因此我们始终记住在创造者可能面临的日常情景，压力和情况中的感受。当你自己完成它时，更容易同情!

MB：创业公司何时应该引进经验丰富的“运营商”，如果他们没有，或者他们能否成长为这个角色?什么时候发现你们被问到这张照片?

KT：我们发现，我们被要求进入需要经验丰富的负责人实际规模的时刻 - 无论是在业务内部还是外部。显然，这可能非常有价值。但是，我们绝对相信创始人可以成长为CEO的角色，我们经常将其视为帮助他们实现这一目标的一部分。

我们通常会参与业务生命周期中的关键拐点。例如，当您需要抬起头来构建产品并开始建立公司时。或者也许可能是在重大筹款期间;国际扩张;品牌重塑;在关键的招聘热潮之前编纂和完善文化的愿望，等等。它是关于尽可能有效地实现下一阶段的进步。每个人都经历过这种情况，因为我猜我们有很多次在各种各样的阶段与许多不同类型的创始人一起旅行。

MB：大家总是说“领导是关键，”但你发现了什么是最好的种领导的?

KT：显然，根据您想要建立和引导的文化，不同的领导风格适合不同的公司。但我们发现，没有单一的领导风格是“正确的”，真的。领导者可以拥有魅力，交易，情境或参与的风格。它们都可以工作，具体取决于具体情况。

在创业和升级背景下，我们经历过“变革型领导”和“仆人式领导”风格可以产生高效的组织。

MB：那些用语是什么意思?

KT：变革型领导者是有远见的人，他以热情和活力领导团队，而仆人式领导者则需要深刻的影响并帮助他人。

在这两种情况下，这些领导者通过他们促进他人成功的最终愿望，创造了高度协作，创新和自主的文化。

MB：最糟糕的领导是什么?

KT：在我们这个时代，我们已经看到了一些例子，因为我们与企业家密切合作，但最糟糕的是我会说'交易'。只觉得那些负责人只是在交易的基础上与他们的团队打交道，就像“你这样做了吗?”一样，这是非常没有动力的。或者'你必须这样做才能实现这一目标'，等等。另一个是'情境'。在没有明显的整体战略的情况下逐个处理事情表明缺乏一致性并最终会破坏团队对其领导力的信心。

MB：您可以在高增长公司中提前计划多少?

这是高度依赖于舞台的。公司越早，前瞻性规划的时间范围越短。明确您的使命对规划过程至关重要。任务是业务中的主人'OKR'(目标和关键结果)。它必须是可追踪和可测量的。对于一家高增长公司来说，三到五年的使命是有道理的。然后，您可以制定短期计划，作为一路上的临时职位 - 例如，如果我们的五年任务是成为我们类别的市场领导者或使十亿人能够使用，那么未来12个月的计划是什么?接受教育?

MB：您看到哪些组织结构最适合科技创业公司?

KT：用Ben Horowitz的话来说，“组织设计的第一条规则是所有的组织设计都是不完美的。”允许小型，多学科，跨职能团队实现明确定义目标的结构非常有效。使用DRI(直接负责的个人)和OKR有助于保持团队的正常运转，实现明确的所有权和优先级，以便个人能够做到最好。

MB：是否存在从初创公司过渡到“扩大规模”的事情，还是仅仅是另一轮融资?

(责任编辑：admin)

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