创业公司如何实现用户增长？(2)

短期前景的乐观又如何，如若你不想清楚最核心的问题一切都是徒劳。你还是要回到最最原始的那个点，去思考，人们到这来是干什么的，用户想要的那个"Aha Moment"到底是什么？为什么我们不能尽快满足他们？别和我讲要几天后才能给他们，这不靠谱；以小时计也不可以；以分计时算是底线了，但远远不够。你要想清楚如何才能及时的，在几秒甚至几毫秒间，准确地抓住人们的需求？这样你才会赢。

人们极易专注于短期的效果。思考长远，再制定一步一步的短期计划是远远不够的，因为你想要建立的是有意义深远的东西，它们富有文化内涵并且有一套自己的价值体系，这些才是产品的价值所在。

别来那些虚的，先解决三个“how”

问题是，我们现在处在巨大的长尾时代，有诸多开拓性的成功案例在前，每个人都面临着艰难抉择：第一个选择就是你做自己认为正确的事情，忽视外界给你的反馈；第二个选择是做你看到的，你能拿到投资的，以及别人告诉你的觉得非常有趣的事情。这种武断的二分法会毁掉一个产品，同时也摧毁人们的创造力。

让我们来聊聊用户增长。每个人都来问这个事情，好像这是一个可以大谈特谈的事情。当然这也是所有人都想知道的事情，它像秘密一样扑朔迷离，好像我们是NSA(国家安全局)，做了些没有人知道的事情，或者我们和政府进行了某些幕后交易。胡说八道！我们只是做了三件看起来很笨的事情。同时我们自认没那么自知与骄傲，所以只是执着地持续地一遍又一遍地去做这些非常简单、单调的事情。而且发现了方向之后，我们会一直做到底，或者干脆不做。在这过程中从不怀疑自己。

无论你现在把手头的东西完成得多好，如果你的产品中没有一个明确的核心价值(core value),你一定会失败。所以现在最重要的就是，和你周围那些胡说八道、天花乱坠的人划清界限。

LinkedIn是一个很好的例子。雷德•霍夫曼（LinkedIn的联合创始人）是我非常要好的朋友之一。这是一家难以置信的公司，建立至今10或11年之久，他们唯一做的就是码代码。Friendster（全球社交网站的鼻祖）冒出来了，他们没有惊慌；MySpace冒出来了，他们没有惊慌；Facebook冒出来了，他们仍然处之不惊。他们只想做一个很棒的产品，他们只是不断工作，没有寻求任何捷径。我们必须尊重这样的企业，因为他们一点一点地胜过他人，结果就是至今仍屹立不倒。

接近尾声了，我想说，我已经把自己最想跟大家分享的都倒出来了，也许你期望的是一堆公式之类的干货，但你真的必须深刻地理解我所说的。不要只是当一个毫不知所云的跟随者，你需要做的是仔细思考，聚力在核心价值上、分轻重缓急做事并找到和你一样如是思考的伙伴。这就是我们一开始雇佣员工的价值标准。

只有当这些都探讨清楚了，你才可以向我建议，你打算如何吸引更多的用户。这个顺序绝不能颠倒。在我看来，这是我们做的最明智的决定。

我们是如何让用户增长的呢？有一次，我们对某个架构毫无头绪。我有一个下属，当然现在我不会说他是谁，我曾经无数次想解雇这个木头。他跑过来跟我说，“Chanmath，易趣的架构怎么样？”易趣？那是2000年的事了。我问，“易趣，易趣个屁，我们能从易趣学什么呢？”他回答说，“我们可以用我们曾在易趣用过的那个架构”。结果，我们只稍稍在那个架构上做了些调整便成功了，然后我意识到，“天呐，当处理复杂麻烦的事物时，采用简单的方式可能会非常有效。”

如何吸引人们？(How to get people on the front door?)

这就像是打磨自己。测试发现许多bug，反复修改却常常徒劳无功，甚至再次测试发现更多bug，而且你不得不狠心删掉那些没用的。这个过程并没有那么复杂。我浏览一个又一个APP，把自己淹没在APP的海洋中，我经常忍不住想问的是，“你真的花过哪怕几秒的时间去体验你的产品吗？”一个令人难以置信的事实是：大多数产品都缺乏足够的内部测试。

当那个日本小伙子走近我说，“嗨，我认为个人资料中需要增加血型这一条，”，当韩国团队想出一堆新点子，或是印度团队想出聪明的方式来实现Facebook的手机客户端。你必须暂时放弃个人偏见，不遗余力地找到这些打破常规的人；其次，这么做的原因是不能让自己活在“我最厉害”的幻觉里。

我最想关注的是三个最困难的问题，这同时也是每一个用户类产品都需要解决的问题：

不要提及低层次的抽象理念，这些理念可能会给你获得短期的投资回报，但它们却毫无意义。

当Facebook的注册用户还不过是4500万时，我们就知道，我们将战胜MySpace，那时它们已经有1.15亿用户，即使如此，我们也毫不怀疑。因为我们知道我们在做对的事，我们清楚自己的干什么。在经过了大量的测试，大量的迭代后，猜猜我们发现了什么？要让每一个用户在10天里加上7个好友(7 FriendsIn Ten Days) ，就是这样。想知道我们成功的秘诀吗？这就是。没有大家想的那么复杂。

当时正值互联网开始繁荣，Palihapitiya以软件工程师的身份加入美国在线（AOL），并于2004晋升为美国在线的即时通讯部主管。2005年，他又从美国在线离职并加入梅菲尔德基金（Mayfield Fund），但就在几个月后，他又加入Facebook，主要的工作就是帮助公司增加用户。

有太多的问题和产品把重点放在解决极少数的需求。事实是，世界上有70亿人口。很多人没用过电脑直接进入手机时代。他们生活在完全不同的背景中，世界的各个地区有着差异化极大的社会经济模式，那么你必需足够敏感、去发现他们的需求。

我似乎是在给你们泼冷水啊。人们很少谈论产品核心价值，而大部分产品也确实没有产品价值，我确实相信这点。但我也相信很多产品是可以具有价值的。所以当你把上述两个重要结论放在一起时，你又会回到一个基本问题上，你真的知道自己在设计的是什么样的产品吗？为什么要设计这个产品？你真的知道如何设计出顾客感觉不需要但实际上又能真正为他们服务的产品吗？

我们的每一次问答，每一次全体会议，都是围绕着这样一句话去展开。我们也会去讨论Facebook的变现，讨论现在货币化平台的二三级构建怎么怎么样了。但是唯一核心的关注点还是那句话。因为我们将核心的产品价值转化成了这样一句目标明确可操作性强的话，公司的每一位成员便都非常明白自己要干什么。

我们在亚洲推出我们的产品时，我们组建了一个团队。我们曾经说过，“我们要国际化，我们要推广我们的产品，我们要去世界的各个角落。”

“向不同的人展示你的产品价值，这才是重中之重”

再者我要谈谈，为什么从制定发展战略到各项具体事宜都投入大量精力是有问题的。每个团队中那个致力于公司发展的人需要有远见有能力，可以负责产品核心策略的制定。因为当你让自己的讨论上升到更高层次时，你要考虑的是整个公司运营的核心构架，比如股权如何分配、成本如何产生、如何关注焦点问题、雇佣谁或是开除谁。

一个情商高、有自知之明、目标感强烈的人不会屈服于短期压力，对成功的执着会让他乐意做一切尝试；有进取心、求胜心的人会尊重他人但又不惧挑战权威。来一间高品质的、近乎完美的酒吧，若你能搞定便大局即定了，有的事上能提高个0.1%的，如今就要提高0.2%甚至1%。这样的工作状态多变又富有活力。我们的员工只要不是想重创事业便会一直在这儿上班，他们在舒适的环境中工作或发现问题。要想改变，还真得要些勇气。

第二点就是摒弃常规。那些凭直觉的人跟傻瓜没两样。直觉是没有用的，因为大多数人无法对未来做出正确的预测。这一点我们都很明确。我们应该停止做某些事，过滤掉那些毫无意义的谈论。

2011年，Palihapitiya从Facebook辞职，拿到Tesla的Peter Thiel还有LinkedIn的Reid Hoffman的投资，创立名为“Social+Capital”的基金，转型成为风险投资家。

我不希望看到的就是这种只关注短期利益的文化，你在忽视相关背景的情况下开始工作，你得到的是快速上升随后则是大幅度的回落。然后周围的每个人开始谈论，“看看我做的这些，我觉得自己干了件不错的工作。”事实上你不是干了件不错的工作，你只是改变了众多变量中的一个。

我们需要不相信废话的人，更需要区分运气与实力的人。不幸的是，很多人完全不知道自己在谈论些什么。