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4.当我们讲团队的时候,其实我们在讲组织创新 在企业生命周期的不同阶段,对创始人和团队的要求是不一样的。 我们在创业的初期尝试了很多的方向,小伙伴跟的很累,却没有拿到有效结果,还跑挂了很多兄弟。记得我们16年有段时间,最快的时候是2个月尝试一个新方向,并且多个方向穿插着往前推进。现在往回看,创始阶段的确需要先建立有效的行业认知,掌握客观的创业方法,才能组织好创始团队拿到有效结果。 如果不具备这些条件,就只能是不断试错、积累认知。企业的成长跟人的成长是一个道理,都是一个从懵懂到觉醒的过程。0-1的阶段重在事,创始人没弄懂方向,创业几乎没有成功的可能。而能不能找到四两拨千斤的10倍提效点,是这个阶段能不能跑出来的关键。1到10阶段转向重人,创始人的领导力跟沟通能力成为重点。 在0-1的阶段,执行力取决于人才,吸引好的人才就有执行力。当然好的人才不一定是资深的人才,而是契合的人才。有契合的好人才就会有有效策略,能够踏实落地,朝目标持续改进,并不断给自己跟团队设定合理目标。好的人才需要靠“钱前前”来吸引:现在给多少钱,未来能收获多少钱;个人的前途如何,在这个工作上能不能在经验、技能或者人脉上快速提升和积累;再一个就是公司的前景,能不能赶上公司的高速发展期,在公司高速发展的过程中占据有利位置,让自己的眼界跟格局得到快速提升。 从伟大事业的角度来看:使命、愿景、价值观是基础,战略、组织、KPI是手段。战略是循环上升的,要从听得见炮火的地方建立认知,迭代战略。不同阶段对组织的要求会不一样,公司估值从1亿美金到10亿到100亿,每个阶段团队中可能只有20%的同学能完成自我突围,甚至部分核心骨干能自带发动机,引导公司进入下一个发展阶段。这就是公司中最宝贵的人才——“创业者”。 OKR(我们在创新业务上用OKR替代KPI)是这个阶段检验组织效率的一个有效工具。没有有效分解关键结果,就不会实现阶段性的目标。 团队和组织创新而言:一是遵循创业生命周期的规律,0-1阶段重事,1-10阶段重人;二是逐渐确立公司的愿景使命价值观,从好的公司那里学习并实践出自己的战略组织KPI。 总结以上4个重要关卡,我认为关键点还是10倍提效。如果我们能锻炼出在实践中随时找到10倍提效方法的能力,具备了这种真正创新的能力,这将是我们企业在公司文化上区别于其他组织的核心差异所在。 三、客观与包容,是创新必须要学会的品质 以上我的认知和思考,原点都来自于我们党的思想路线:一切从实际出发,理论联系实际,实事求是,在实践中检验和发展真理。“一切从实际出发”,要求我们不是从自己的想象和理论教条出发,而是以行业、用户和市场的现实作为产品和策略出发点。“理论联系实际”,要求我们不是闭门造车、刚愎自用,而是从高手、成功者、失败者那里吸收认知和方法论,高效地解决现实问题。“实事求是”,要求我们不是完全陷于具体工作事项和浮于现象表面,而是去认知和总结背后那些相对稳定的规律。“在实践中检验和发展真理”,要求我们永远不能离开对前线的体验,对自己的认知过度自信,而是在实践去验证和修正认知、否定自己,让认知、策略与“真实”更为契合。这是创新的指导思想,也是规避认知盲点的有效方法。在实事求是的指引下,我们有可能获得客观的能力。而客观,是认知世界、找到方法的基础。 大多数的创新,都是来自于打破原有的思维定势,用包容的心态去看待变化的世界,从而演绎出新的可能。伯克希尔·哈撒韦公司合伙人查理·芒格在八十多岁高龄的时候,仍坚定的认为自己每一年的成长,都比过去一年有长足的进步,不然这一年就是白活了。《物演通论》的作者王东岳,把一生献给学术研究,学问通贯古今中外,却仍旧认为不少后辈学者的观点给他带来巨大的认知帮助。乔布斯的成就更是闻名遐迩,而他的人生信条却是“求知若渴、大智若愚”。 秉持开放包容的态度,正视自己的认知盲点,将能给未来更多的可能,加以持之以恒的持续改进,以及“诚毅勤朴”、“求是创新”的品格,我们在座各位的成长,都将能一年快于一年!谢谢大家!
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