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22年创业老兵孙陶然的8条法则 2018年我们该如何更好创业？(2)

2018-03-05 11:50 作者:中国合伙人创业网来源:互联网浏览: 次我要评论 (条) 字号:大中小

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　　管理的核心是追求结果的确定性，可遇不可求、不可复制的方法不是我们应该遵循的管理方法。天下没有免费的午餐，所有有价值的事，都是需要付出艰辛努力才能达成的。工作中最重要的事，就是集中资源专注在主战场，剔除那些可做可不做的事，对于领导者而言，一个硬性原则是：没有下决心死磕的事情不做。

　　在拉卡拉，我们的原则是：事有专岗，岗有专人，人有专才，才有KPI。一个没有KPI考核的岗位，做事情不可能有结果。

　　人最大的问题是“贪”，什么都想兼顾、什么都不愿意舍弃是所有管理者的人性，而成功的前提是专注，专注的前提是做减法。公司大了，人、财、物、资源都比较充沛，更有条件也更容易不知不觉中做加法，这时候管理者越要时刻提醒自己做减法，放弃那些对主战场胜负不起决定性作用的事，凡是没有下决心死磕的事都不做。

　　第六枪

　　最高指挥官必须亲临战线

　　拉卡拉企业文化中有一非常重要的理念：要求一把手亲临前线指挥，如要求“亲手打样”、“师长要兼任主力团团长”等，其核心是要求项目所涉及到的各部门中，级别最高负责人要冲到业务最前线做决策、做指示，包括项目立项、项目决策、第一次商业谈判等。

　　我记得上世纪末以色列出兵黎巴嫩，开战前时任以色列国防部长沙龙甚至亲自潜入黎巴嫩首都贝鲁特侦查。一把手（不是指整个组织的最高负责人，例如董事长、总裁，而是指具体事情所涉及的各个部门中职务最高的那个人，例如分管副总裁、分公司总经理）必须亲临前线指挥的理由有三个：

　　1.有的高度，只有一把手能够站到。

　　2.有些事情，只有一把手才知道。组织中，级别越低越会被KPI所束手束脚；越高级别越有可能关注到新的商机。

　　3.有些资源，只有一把手能够调动。

　　很多一轮一轮的合作商谈，其实是在错误的方向上就着细节在各自“据理力争”……一把手不亲临前线了解情况和给出方向性指示，任由低层次的人在低层次上去扯皮，就是最大的时间浪费和不负责任。

　　第七枪：瞄准领导力

　　推荐看美剧《国务卿夫人》

　　我给创业者推荐美剧《国务卿夫人》，这部剧可激发起大家作为领军人物的使命感，以及坦然面对问题、积极去解决问题的豪情和斗志。

　　大学教授伊丽莎白-麦考德在中情局工作时的老上司道尔顿当选美国总统后邀她担任国务卿，而美国国务卿简直就是一个事儿篓子，剧情中，以色列和伊朗冲突、安哥拉瘟疫、委内瑞拉地震、甚至美国公司要争取尼日利亚合同……都需她处理。而每一个危机都涉及多方，每一方利益都不一致甚至相互冲突。

　　但国务卿夫人最终都处理好了，我体会这种工作状态的核心在于三个：

　　1.有一个好心态

　　把存在问题当作常态，把解决问题当作自己存在的意义，以把5%的希望变成100%的现实之心去解决问题，且享受过程。

　　2.掌握解决问题的方法，分阶段解决。

　　先解决有没有的问题，再解决好不好的问题，最后解决贵不贵的问题。

　　3.所有问题的解决都是一个妥协的结果。

　　你先解决了别人的问题，别人才能帮你解决你的问题，大国之间如此、小国之间如此、人和人之间也是如此。

　　这部剧中，你可以看到，每一个一致的达成都是找到了对方想要的东西并给予，才换得对方的让步。

　　第八枪：瞄准企业战略理念

　　《孙子兵法》最珍贵的四条战略原则

　　《孙子兵法》不是一本讲战术的书，而是讲战略的，且我认为它是古往今来对战略讲的最深刻的一本书，重读《孙子兵法》我感受最深的理念是四点：

　　1.战略最高境界是等待敌之可胜，然后一战而胜。

　　“善战者，先使己之不可胜，而待敌之可胜，不可胜在己，可胜在敌。”

　　如何才能使“己之不可胜”呢？无外乎抓住需求做好产品，经营好自己的市场，等待市场转折点或等待对手犯错给我们造成市场时机。

　　何时才是“敌之可胜”呢？对手战略出现失误、产品失误或内部出现管理动荡等等到一定程度，都是“敌之可胜”之机。

　　2.何时出战？一定是胜而战之，不要战而胜之。

　　不要在自己无法获胜的市场参与竞争，要选择自己有获胜把握至少是有获胜机会的市场参与竞争。

　　3.敌进我退，敌退我进；打得赢就打，打不赢就跑。

　　即便我们对一个产品再看好再倚重，如一旦验证这个产品不是大众、刚需，就要果断放弃不要维持。

　　4.狭路相逢勇者胜。

　　很多时候我们的勇气会让我们多坚持五分钟，而这五分钟往往是谁多坚持了对方就放弃了。

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（责任编辑： HN666）

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