中盛投资杨成：连锁行业经营管理的成熟度模型分析

我在连锁企业任职多年，总感觉好多国内民营企业的连锁不象连锁，特许不象特许，往往是在批发业务增加了培训而已，没有商业模式，没有核心竞争力，战略不明确，定位不清楚，中国人会模仿，那就学国际知名的企业吧，学来学去，只是学形，学不到神，经营管理不得要领。也有的公司聘请了咨询公司做外脑，在有些方面似乎做的还可以，咨询公司可以帮他们建一些规范、培训课程，什么品牌，战略一个也不少，但是一个问题，经营与日常管理、组建团队，长久的训练员工，他们不能替代公司的管理，所以我认为，咨询公司大多只是建立一个框架，对于行业的认识，对自己的核心竞争力的东西，对于团队建设，对于人才培训，企业文化，全要靠企业自己来建设，而不要把这些最基本同时又特核心的东西放在外脑的建设上来，不太现实，执行层面的东西统统都需要自己亲自实干。看看麦当劳、家乐福，就知道差距在哪里了。

连锁经营是一个管理模式，与普通企业既有很多相同之处，又有许多不同之处，强调规范与规模，所有事物尽可能靠流程与机制去营运，减少人治，减少灵活性，减少随意性，而是在稳定的基础上，阶段性的进行创新与变革。看了好多连锁管理方面的书，不仅是抄来抄去，没有创新，而且到目前还没有一个学者来研究连锁管理的成熟度问题，这个想法来自于我曾今从事软件开发中的CMM（软件生产能力成熟度模型）管理经验。软件有成熟度模型，那么连锁经营我想也应该有管理成熟度模型，只所以民营企业连锁经营做得四不象，我想是框架不够成熟，规范不够成熟，创新不够，执行不到位，一些关键的控制点没有做好，所以永远是支离破碎的连锁管理形式，搞不清连锁管理的本质是什么，所以不是真正的连锁经营管理，导致这种结果是连锁经营的管理模式成熟度不够，包括宏观方面的和微观方面两方面。

连锁管理的宏观方面：企业战略、企业文化、盈利模式、组织架构、人力资本、流程管理等。

连锁管理的微观方面：部门职能、岗位描述、管理制度、绩效考核、培训系统、信息系统、知识管理、控制系统、单店管理、人才培养、协同能力等。

下面从几方面来阐述连锁管理模式的成熟度：

一、CIS规划

这个很关键，涉及的问题也非常多，但它是连锁企业的灵魂，没有这个方向的引导，连锁企业会不知所措，不知会什么方向发展，它是一个系统性的方向性的指航标。CIS包括：理念识别(mi)、行为识别(bi)、视觉识别(vi)、流程识别（AI）、店铺识别（SI），他是一个企业软件，也是软实力表现，体现的是企业对行业，对企业管理的认识的提炼。VI、SI好多连锁企业做的都差不多了，在此重点提一下理念识别中的经营理念问题，经营理念层包括经营宗旨、企业使命、价值观、经营哲学、企业精神、企业目标、企业定位等，这个也需要从成熟度上来考虑，同时把这些建立完善。好多企业没有定位，没有定位的结果就是没有差异，没有差异就很难竞争，就是等死。不知道自己是谁，要去哪里，自己的优势是什么，和别人有什么差别，自己所从事的行业本质是什么？自己最终能干成什么。迷茫的原因就是没有搞明白这些问题，老板们被所谓的“经营”所困，而不想这些事情，大多数人认为这个东西太空了，就连一些受过高等教育的老板都没有这方面的意识，只知道赚钱，再赚钱，赚不到就是手下不卖命、无能。问题出在哪里老板要学会自己分析。

二、战略规划

普通的企业需要战略规划，连锁企业更需要战略规划，因为连锁管理是一个极具扩张性的管理，必须有明确的战略规划，否则会在管理当被快速的扩张冲晕了头，不知道在扩张到30家店，或50家店，或100家店，或500家店时，究竟怎么办？因为这不是一个店的单，不是一区域的问题，涉及太多的管理性问题和规范性问题、控制问题，所以在没有发展到这个阶段时，企业的高层要把这些问题在扩张之前想明白，规划清楚，把战略定位清晰，尽可能制度短期与中期战略，用滚动的方法来完成战略的实施、修改、控制，直到小的目标一步一步完成。

三、人力资源

其实管理的本质应该是人的管理，也就是人力资源管理，但这个观点大多数民营企业不认可，把更多的精力放到营销与销售上，就象给一个想出名的女孩不断的买衣服、不断的化妆，不断的宣传，而不注重她的学习与修养的培养。人力资源的规划、招聘、培训、绩效同样需要规范，需要与企业文化结合起来，把人才培训机制、考核体系、培训途径建立起来，能建立起一个快速培养人才的基地与机制，才能保证以后扩张的人才需要，这方面可以看看郑州亚细节失败的教训，老板的秘书都可以当总经理了，能不失败吗？典型的人才链断裂。

四、创新与营销（营运管理）

其实这个是一个连锁公司的营运能力，从部门职能来讲，包括企划部、营运部、开发部、招商部四个部门的综合能力。从营销上霁是一个旧瓶装新酒的问题，也是一个新瓶装旧酒的问题，这需要创新，需要思考，不论是推出新产品、新概念、新服务、新的增值能力，新的盈利点，新的盈利模式；还是整合品牌、产品、顾客、电子商务、渠道等等资源，要形成自己独有的竞争优势。不论是波特的差异化战略、低成本化战略、专一化战略，在连锁的营销与创新里面也会体现这些思想，让创新带动营销，让营销带动顾客，让顾客来推动企业的发展，从而使企业成为行业龙头或领导品牌。既然是创新与营销是营运能力的表现，就不得不提连锁企业的开发职能，有的公司叫拓展，就是如何开发新店，有的是直营店开发，有的是加盟店开发，如果选址、如何装修、如何开店等等，这是一个保障连锁公司扩张前沿管理，不能不稳扎稳打。当然招商部门与营建部门在不同企业会有不同结构呈现，或合一，或分离。营运职能中企划职能也非常重要，这个包括品牌管理、广告、促销、市场活动、文案撰写、活动策划等等都彰显企业的营运能力和品牌塑造能力。营运管理当中，对于加盟商的管理，或对于客户关系管理，和对督导的管理，还是对培训的管理都是营运职能所在，同时把经营与管理范围的任何管理都视为营运管理，营运中的营销更要体现引导消费趋势，创造时尚与流行。

五、培训体系

这个培训体系在与人力资源培训上有一些差别，在此做一下界定，人力资源的培训更多的是企业文化，制度、绩效方面、员工激励的培训，而不是专业方面的培训，这里的培训更多指专业化、岗位化、职级化的业务培训，这两个培训可以结合起来，入职培训完后要更加侧重于专业的培训。专业的培训涉及到行业、部门业务、单个岗位、流程、部门制度、会议、产品、信息系统等更细化部门内部管理知识与规范，各个职能培训与职级培训加起来就是一个非常大的培训体系，也是连锁企业的核心竞争力之一。培训对连锁企业来说，是一个与日俱增的管理机制问题，培训要不断搞，课程要不断改进与开发，面临的问题也要不断收集、规范，然后用培训来把这些规范后而解决。建议在公司内部要把中层的管理人员培养成教练式的培训师，当管理者，首先自己要成为培训，能培训人，能带人，有领导力，这样的培训是鲜活的，是有效的，而不是找几个培训师来做为主要培训。GE的高级培训人员全是公司的高层，所以，培训要注重实战，注重课程的合理与管理本身的结合，把培训变成执行力，变成一场实战，而不是仅仅为了讲课。

六、督导体系

督导是连锁企业管理的又一个管理特色，普通企业也有监督，但远不如连锁企业督导把监督与培训做得扎实而有效。督导涉及到督导人员的任职资格、从业经历等，至少要当过店长，对单店管理非法熟悉，比店长有更强的业务能力，才能胜任这个岗位。督导要有量化管理、细化管理，改进措施、详细的流程来保证督导是有效的，而不是去帮店铺搞陈列、讲一些不关痛痒所谓知识，督导之后一定要有起色，有变色，对督导人员有一个考核也是督导体系的成熟度之一。督导也是发现问题，架起连接公司与门店的管理的桥梁作用，要有一个及时反馈信息机制，就象猎人的猎犬一样敏感而有辅助作用。

七、信息系统

现今是信息社会，企业管理也必须把信息管理纳入核心资源之内，要进行管理。外企的连锁这方面都很成熟了，而国内的动漫、珠宝、服装、建材行业，以及小的连锁公司都没有一个完整的信息系统，有些公司有自己开发的信息，但远远达不到数据分析的要求，更多是简单的库存与销售管理而已。信息系统其实是一个管理思想，更的一个管理流程，也是一个管理规范，能规范许多不能规范的行为，在先进的系统面前，人必须跟着信息的思路与流程做，别无选择。信息系统的开发与完善需要连锁企业的各部门参与，共同设计，使其越来越完善，越来越具有前瞻性与战略性，不然系统会制约企业的发展，在ERP方面，戴尔就放弃SAP软件，而自行开发，好的系统会成为企业核心竞争之一。

八、物流体系

物流体系在小企业来看，并不显得十分的重要，能发货能收货就可以，其实这远远不够，物流体系不仅是软件方面，还有内部管理规范方面的配合。库存的安全量、库存资金，库存周转等等都需要管理技术的指导和改进。在超市这个零售行业当中，配送中心更显得是其核心竞争力之一，配送中心的辐射能力，配送中心的吞吐能力，都会为企业盈得空间与时间优势。象国美的配送，小部分是直配，大部分与第三方物流公司联合配送，从而解决资金与管理上的问题，毕竟现在是一个细分职能与市场的时代，什么都做什么也做不好，这就是麦当劳为什么不养牛的原因。

九、采购管理

采购与物流管理经常会联系在一起来讲，因为采购多少与库存管理有关，采购管理也是实现连锁企业的规模化战略的个重要的因素，采购什么，采购多少，何