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传统的搬家公司在为了应付季节性变化，通常从两点入手。为了满足需求的直接增长，他们通常会外包工程或雇佣非技术性临时工。而在淡季，许多业务不那么熟练的员工就会被炒鱿鱼。无论那种方式，客户都可能遇到未经训练、未受约束、心灰意冷的搬运工。 我们不愿通过这种方式解决季节性问题，更重要的是，我们也不想在淡季失去优秀的员工。那有没有可能为他们长期提供不错的待遇呢？ 来自竞争力的挑战由于运作效率和季节性对成本的压力越来越多，我们开始考虑能否对现有的运营模式进行低成本变革来取胜。我们发现，我们的部分“改进”好心办了坏事。 “无小费政策”竟降低了我们的竞争力当我们实施无小费政策时，我们坚信这对客户和员工而言都是有好处的。我们的研究一次次坚定了我们的想法。 但后来我们了解到，这一政策是基于一个错误的假设，客户在对比总成本时会将小费考虑在内，从而误解Walnut是不是将小费分摊在总的费用里。 因此，为客户和员工创造更好的体验是不可持续的。比起竞争对手，我们要向员工支付更高的工资，而客户则看到我们的报价比任何地方都要贵。所以……你懂的。 利润率更高的策略？我们拒绝！我们听过不少企业欺骗员工以提升利润率的故事。例如，一些公司仅支付搬运时间的工资，而对于长途搬迁，只有司机能得到补贴。“工作结束了，为什么我要为那些刷着朋友圈坐车回家的人买单呢？” 最匪夷所思的是，有些公司老板不会为实际工作时长付钱。例如，搬家花了8小时，而公司预计的是6小时，老板就会反过来谴责员工故意拖延来“骗钱”。 我们原则上拒绝这样的做法。但我们价格优势也降低了。
我们现在将定价提高了50%，而不是比竞争对手高15%。反正不管怎么和客户解释，价格高就是事实。 拒绝循规蹈矩，让客户为更好的体验掏更多的钱，是否可行呢？Walnut又能否在坚持本心的同时盈利？ 我们学到了什么？当我们开始业务时，我们被搬家服务的超低评价震惊了。一个刚刚搬家的研究生给了搬家公司41分的NPS（净推荐值）。我们看到了一个提供更好的用户体验并促进口碑增长的机会。
我们发现，尽管很多人会抱怨，但即使是高收入人群也不愿意为更好的服务付费。我们的错误是将对更好的产品的渴望与希望为更好的产品付出更多代价的概念混淆了。 例如，尽管瑞士航空的平均净收入低于平均水平，但它依然是欧洲最大的，盈利最多的航空公司，其乘客人数在世界上排名第五。乘客厌恶瑞士航空的飞行体验，在满意度调查中痛批它，宣布“再也不坐了”，直到又一次选择了它。 同样的，人们对更好的服务的渴望也就是嘴上说说罢了，不信你就去调查喽，看看他们真正支付的意愿有多低，反正我们做了，然后不忍直视。毕竟人们很难拒绝那家最便宜的公司啊。 购买频率很重要但是，人们也可能为更好的飞行体验付更多的钱。假设他们负担的起，那么选择JetBlue航空公司还是美国精神航空可能取决于这个人飞行的频率。因为空中飞人是无法忍受自己的腿被卡在前后两排座位之间的。 但像是搬家这种一年最多发生一次的事情，人们本能地会忘记它将带来的痛苦。 自主购买V.S.强制性开支事实证明，人们是否花更多的钱换取更好的体验，取决于他们购买的东西。对于自主购买，如酒店、服装、汽车、餐厅等，人们愿意为此挥霍。但对于强制性开支，如飞行、搬家或停车，他们则尽可能地吝啬。 就好比在音乐节，你发现离入口越近的停车位越贵时，毋庸置疑，你愿意多走15分钟以节省5美元的停车费，然后为了买啤酒和难吃的玉米片花上60美元！ 我们把这些强制性开支理解为吝啬购买。也就是说，成本最小化至关重要。
意识到这一切后，我们只剩两种方法来继续运营Walnut： 1．像其他公司一样控制成本 2．只为高端客户服务 第一个选择并不值得考虑：它使得我们同质化，我们不再是一个让客户宾至如归的公司，也不是个为好员工提供好待遇的公司。这与我们的初衷背道而驰。 我们认真考虑了第二个选择。高端客户更理解我们的价值理念，我们相信他们愿意为此买单，但随着深入挖掘，我们意识到Walnut转型的过程中将会遇到无数的阻碍。 这个策略缩小了可用市场，因此在这部分客户群需要搬家服务时，我们必须及时做出反应。即便我们解决了营销问题，我们的搬家服务也无法满足更高的期望值。我们担心的是，服务的价值与大幅上涨的价格是否相符。 但是，这两种策略都意味着改变Walnut成立的初衷，并开展更多的测试，而我们认为这并不值得我们去投资更多时间和金钱。 不要赔了夫人又折兵当我们一位朋友解释这一点时，他认为这正是风投存在的原因。我们可以专注于发展热情的客户基础，风投则帮我们扩大市场份额，最终我们可以获益。一些种子投资人也同意这种做法。 但我们更愿意以Bryce Roberts看待投资的方式来看待这个决定。“在Indie.vc，我们相信，专注于生产受消费者喜爱的产品的公司，从一开始就有利可图，并且与那些不这样做的公司相比，前者具有明显的前期优势。” 我们创办Walnut，是因为我们项目我们可以打造客户想要的搬家体验，并且从一开始就盈利。但当我们证实了自己的错误后，筹集何种资本就显得无足轻重。 历史也不看好这一策略。比较Instacart与最终失败的杂货配送公司Webvan，投资人Bill Gurley表示：“这不是人们是否喜欢产品的问题，而是你能否从中获取足够的现金流的问题。” 即便在Walnut运营的这段时间里，员工、客户和投资人都感到兴奋，但是回归到经济学，看着这些数据，我们觉得是时候结束了。 感谢创业过程中的所有的人和事，也期待我们下一个作品。 (责任编辑：admin) |
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