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问题就往往出现在“策略”这个环节。因为凡是有些能力的人，都想找个平台证明自己的存在，都想在企业里面有一定的话语权。对于创业型企业，如果“半生不熟”的中间人才多了，会经常导致策略上举棋不定！执行上争论不休！出了问题还找不到责任人！ 所谓横向角度，指团队横向协同运作，即战略执行的效率。 管理大师明兹伯格指出，三个要素实现标准化：技能标准化、流程标准化、输出成果标准化，是组织高效协同的基础。 好比一辆车。如果它的发动机是宝马的，轮胎是奇瑞的，制动系统是长安的，燃油可能是91号的……（技能不标准）；一会要在高速上跑，一会又要在乡间小道上窜……（流程不标准）；车上的油表、跑速、发动机转速等仪表盘显示也是自相矛盾的……（输出成果不标准）。 这样的车能让人开着奔跑起来才怪！ 要改变上述两种现象，老板需要树立的第二个思维就是“一将百兵”。 什么样的人才，具备“将才”之资？ 创业型企业大多是弱小的，唯一强大的，可能只有老板的梦想。 若有成名之将愿意舍身追随，固然是幸运，但是这种情况毕竟是少数的。 历史告诉我们，诸葛亮受命之前，不过是躬耕于南阳的阔论书生，韩信拜将之前，也不过是项羽帐中的执戟卫士。阿里巴巴的董文红曾经也只是一个前台，华为的孟晚州当年是从接线员干起。 老板要善于去发掘尚隐囊中的毛遂，要敢于启用文秘出身的卫鞅。 具备“将才”之资的人才特征 1、先公后私：大局观强，公司利益先于、高于个人利益。 2、客户思维：善于站在他人角度思考问题。 3、现场意识：实事求是，不想当然，工作接地气。 4、分析能力：能够全面系统分析问题，抓得住问题的要害，可化复杂为简单。 5、成就动机：追求进步，肯吃苦，具有极强的毅力和耐力。 那么，创业型企业老板应如何选“将”？ 1、先理清楚战略 战略是老板的事情，不要将战略的混沌，转嫁为对“人才”的依赖。 在用人上问题上总是犹豫难决，其实都是战略问题没有真正想清楚。 2、在业务价值链核心环节确立唯一的、策略型的领军人物 根据波特的业务价值链，如有必要，部分环节可进一步细分。 细分到什么程度比较合适？每一个环节对于产品价值的实现都具备可衡量的、明确的、有重要的成果产出为准。这些环节相互勾连，但关系明确。 3、老板要花1/2以上的时间在物色将才上。 坐等钓鱼的是姜太公，三顾茅庐的是刘备。 老板要想尽一切办法，拿出足够诚意，安排足够时间主动去物色将才。 （Ⅲ）营销思维：精准设计人才引进的流程 人才缺位是企业浪费时间，错失发展机遇的最大原因！以最快的速度，最合适的代价去物色人才，并让人才以最佳的状态参与战斗——应是创业阶段人才引进的主导思想。 创业阶段，企业和人才相比较，总体上属于弱势一方。 因此，创业企业要树立的第三个人才思维是：营销思维。在设计人才引进流程的时候，要突破HR专业局限，要将眼光延伸到企业外部的地方。 当然，以下四个要素不是独立考虑的，需要思路一致，动作连贯。 1、P（Production）产品——岗位需求和人才需求的识别 百把人的公司，不必要找资深的HRD。50万用户的APP，不必要找一个大数据和高并发领域的大拿。这是岗位需求的甄别。 舍身处境站在人才的角度，主动、细致地考虑他们的显性和隐性需求，妥善平衡相关待遇和条件。这是人才需求的甄别。很多企业很容易轻视这一点，要么以卖方姿态去审视，要么以媒婆心思去撮合。 只有较为准确的对接了二者需求，才能做到人岗合一，而不是同床异梦。 2、P（Price）定价——薪酬策略 可能是受蔡崇信放弃70万美元年薪，以500元月薪加盟阿里巴巴的刺激，创业老板遇到质优价高的人才，都喜欢砍砍价。可他们没有注意马云的另外一句话：人才不高兴，主要两个原因——心委屈了，钱没给够。 第1步：在候选人给出价格之前，让其充分了解企业真实情况。 为了完成任务，HR总喜欢为企业涂脂抹粉，尤其是在老板重压之下。 可曾想，相亲时面若桃花，洞房时满脸雀斑，接下来双方怎么可能一起好好过日子？ 要知道，创业艰难百战多，刚毅坚持天方阔。如果对现实没有清醒的认知，企业靠忽悠蒙骗把人才搞进来，又怎么可能同甘共苦，患难与共？紧要关头，又怎敢对托付重任？ 疑人勿用，用人勿疑！ 黄埔军校建校伊始，大门就贴有这样一副对联：贪生怕死莫入此门，升官发财请往他处。所以，老板一定要对自己和自己的事业保持充分自信。革命形势越是严峻的时候，能够“吓跑”革命投机分子，只会是一件幸事。 第2步：对人才要正确的估值定价。 对人才的估价要根据人才给企业带来的价值，而不是他目前的薪酬成本。 如果要谈到成本，其隐性成本也许要远远高于显性成本（工资和奖金）。隐性成本包括沟通成本、管理成本、团队成本，最重要的是机会成本。这些成本不像支出，很难量化，也不会在财务报表上体现出来，但最终都会通过你的目标是否能够预期达成上显现出来。 老板付薪，购买的是人才的未来，而不是他的过去；购买的是人才的能力，而不是他的经验。 我们用一个公式说明下这个关系。 人才估值 = 人才创造价值 - 人才成本 如果能给企业带来一个亿的价值，人家要一千万，你会觉得贵吗？ 道理不难懂，难就难在如何对人才进行正确的估值。 首先，老板要对自己的战略和以及阶段内目标的战略价值进行充分考量。 其次，老板要熟悉人才绩效创造的基本原理。 斯蒂芬 P罗宾斯教授指出，绩效受能力、激励、机会三种内外部因素的综合影响。其中，机会指组织的环境支持，机遇，业务运作原理等。企业越大、越成熟，外在因素对于员工绩效的影响比率就越大，甚至占主要部分。 当企业评估人才价值的时候，不要被对方以往的光环所迷惑，要搞清楚他的成功更多是源于外部因素，还是个人能力，其业绩产生的原理是否适合新的情境。 第3步：薪酬约谈不砍价。 平时购买一个稍有品牌的物件都很难砍价，何况人才乎？ 在我看来，薪酬砍价这个事情，是对人才的一种侮辱（对方情愿降薪除外）。对于优质人才，如果他提出的薪酬要求偏低，老板要主动加价才对，不要窃喜捡了个便宜。 当然，企业首先要制定一个符合战略要求的薪酬策略，先预设一个合理的岗位薪酬区间，不是说来者不拒。 有两种情况会让老板犯难：（1）虽然在预设薪酬区间内，但总感觉对方的能力不值他提出的那么多，怎么办？（2）人才的确很不错，但他提出的薪酬过高，又当如何？ (责任编辑：admin) |
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