硅谷和海尔，两个创业地标的连接(2)

张瑞敏先生回答：“第一是我们能够提供资源优势。不仅是资金或品牌背书，而且是资源，比如销售系统、物流系统、研发系统、供应链系统，这在外面是得不到的。第二是我们的方向让大家有信心，我们现在是在做智慧家庭的事情，把电器变成网器，把网器变成网站。我们的生态系统是没有边界的，像一个热带雨林，生物有多样性，大家愿意在上面来寻找机会。”

这样的人和企业都不能错过，也应该带给斯坦福那些会在未来改变世界的创业家们。于是，威尔金森向张瑞敏先生发出邀请，将海尔的不可思议带到斯坦福大学的课堂中。

张瑞敏先生为这两个“创业地标”制造的连接，究竟会擦出什么样的火花呢？

可以想象的是，当一位满世界寻觅创新者进行研究的学者在遇到了一位非典型的“创新者”后是如何的喜悦。2016年，在天津的达沃斯论坛上，威尔金森与张瑞敏先生偶遇，从此结缘。2017年2月，威尔金森来到海尔，与张瑞敏先生进行了深度交流，也调研了海尔当前的变革。从此，她对于张瑞敏先生这个创新者的兴趣，开始蔓延到对于海尔人单合一模式的兴趣。在她看来，张瑞敏先生符合她提出创新者拥有的“填补空白、目标驱动、快速迭代、不断试错、网络思维、伙伴关系”的6大属性，但又似乎并不雷同，而海尔将一个大型传统企业改造为创业平台的疯狂举动，更是让她惊讶。

张瑞敏要什么？

有学生问：“以用户体验来考核，会不会让人才失去安全感而流失？”

张瑞敏先生回答：“所有的创业都不可能永远成功。硅谷里创业的失败率是90%以上，所以，大部分创业都会失败。但海尔的创业和社会上创业不一样，我们是有根创业。我们的平台上，如果有人失败了，但项目不会死，会有其他继续来做，所以项目的成功率很高。另外，创客可以一次失败，但他们可能在新的项目中找到位置。”

斯坦福商学院这样的学府，高度重视教学互动，教授们喜欢将商业案例设置成一些有情境的难题，然后发动学生去解题，最后采用案例实践的结果来解密。所以，威尔金森在简单介绍张瑞敏先生和海尔之后，就抛出了一个问题——一家如此庞大的企业，在执行组织变革时会有哪些困难？

2017年3月17日，绝对是一个值得纪念的日子。这一天，海尔的首席执行官张瑞敏先生将海尔引以为傲的人单合一模式带入到了另一座世界顶级学府——斯坦福大学。

我也曾经追问过张瑞敏先生：“做中药、无人机的小微进入海尔，与海尔的智慧家庭相关吗？如何产生生态里的战略协同呢？”张瑞敏先生笑了：“未来的场景谁能定义呢？谁又敢说他们之间没有协同呢？我能肯定的是，在未来做单产品肯定没有竞争力，必须要做生态！”生态是自我繁衍的，物种在生态中是自由寻找能量交换的，准确地说，海尔要做的应该是“智慧家庭泛生态”。

之所以有如此的铺陈，是因为她知道，这位“创新者”要做的，不仅是带来自己企业的精彩实践，更要挑战传统MBA学员们在课堂上学到的对于商业世界的传统认知。

虽然，这只是继哈佛大学、瑞士洛桑国际管理学院之后的又一站，但这所坐落于硅谷中心地带的高等学府却又是如此不同。在美国，斯坦福以培养创业家而著称，被誉为硅谷大佬们的摇篮，拉里•佩吉（谷歌创始人）、彼得•蒂尔（PayPal创始人）、凯文•斯特罗姆（Instagram创始人）等一串串熠熠生辉的校友名单已经证明了其赋予学生的创业精神。而在中国，海尔是最具创业精神的企业，他们抛掉过去的辉煌，向死而生，几乎在企业内再造了一个“小型硅谷”，不仅在传统的白电主业中长出了各种各样的互联网创业项目，还让不少的创业项目成为了垂直领域的第一第二。

2017年3月17日上午8：00，在威尔金森的课堂上，几十名斯坦福的MBA学员迎来了这位来自中国的传奇“创新者”。在威尔金森的介绍中，张瑞敏先生是“传奇”：他不仅运营了世界最大的白电企业，收入达到2000亿人民币，出手并购了GEA；还一路进行管理创新，从激活“休克鱼”、与用户零距离，到现在将企业推向了一种全新的管理模式——人单合一，一路奔跑，从未停止。

商业逻辑或管理逻辑的底层是对于人性的解读。有意思的是，美国人注重冒险和创新精神，但却有一个个的大企业开始为员工建立起了避风港，最后导致了“硅谷悖论”，即小企业都有激情，大了就走入了大企业病。营造安全舒适的环境，还是充满压力的环境更能激发创新？究竟应该如何解读人性？这是张瑞敏先生这次斯坦福之行绕不过去的问题。

提问环节到了，满教室的MBA们居然有90%都举手请求提问，这让威尔金森也笑了。这是她预料之中的，而为了满足学生们的好奇，她还在中午专门为华裔学生加开了一场“专场交流”。

巧的是，在来斯坦福的路上，我就与张瑞敏先生交流过这个问题。他说，威尔金森来到海尔时就惊讶于这里接近一半的创业成功率，其实，海尔的生态里资源是流动的，在流动中，大家都会找到自己的位置。我感叹，这和硅谷何其相似？硅谷之所以是世界创新的高地，就是在于资源在生态里的循环。在硅谷，创业者并不是“炮灰”，死掉的项目里的技术、人员、资源变成肥料和沃土，滋养了新的项目，而创客也会在一次次尝试中得到“重生”。

其次，他从战略、组织、薪酬三个方面阐述了如何用人单合一的模式打造一个生态圈。在战略和组织上的描述让听众们颇为惊讶，但我认为最能让他们惊讶的是对于“人单合一式薪酬”的解读。通过共赢增值表，海尔牵引小微生态圈的参与者自由贡献，并提供了公平的分配机制，从传统企业的“股东第一”转向了“创客第一”。这种动态的合伙人模式为产权经济学的扛鼎者、2016年诺贝尔奖获得者哈特教授提出的资产的剩余控制权（谁操盘）与剩余索取权（谁分享）配置难题提供了一个答案。

张瑞敏先生今天的演讲异常简单。

创客不是炮灰

这个回答醍醐灌顶，让我好一阵回味。的确，我们所有的管理学教材在最开始都会有一章“人性假设”，因为，科学必须把复杂抽象为符号，如果没有人性假设，就根本没有办法构架一个学科。但是，这种对于人性的抽象却让我们脱离了现实，导致“管理失效”。互联网时代，不仅是用户的需求千人千面，员工（创客）的需求又何尝不是千人千面呢？也许，人单合一真的不仅仅是一种管理模式，还会成为一种社会模式，在这个模式里，人人都会寻找自己的意义，而不是让威权来定义自己。

其实，企业家会为企业打造的生态注入底层逻辑。这就好像斯坦福大学的创立者斯坦福夫妇在丧子之痛后将大爱注入教育，这让斯坦福永远有一种包容精神。那么，张瑞敏为这个生态注入的是什么底层逻辑呢？果然，有学生就问到了“张瑞敏先生从砸冰箱到砸组织，一直在变革的动力（motivation）是什么？”

这个问题是2015年加里•哈默访问海尔时就提出过的。看得见的是海尔的资源优势，但看不见的却是海尔的生态战略。目前，诸多外部创业者进入海尔的生态，成为海尔的“创客移民”，最大的原因还是在于他们认可海尔已经站在一个战略高度上，期待分享未来的战略红利。

相对于谈到人单合一、海尔生态等话题时的高谈阔论，在谈到自己时，张瑞敏显得低调很多，他说：“我一直是一个被管理者，从这个角度看管理者会觉得很多做法很愚蠢。我走上管理者的位置后，一直希望能够站在被管理者的角度来看问题。我认为，现代企业的管理模式并不算好，我们过于要求人按照我们的方式来做，而不是要求他们发挥自己。康德说人是目的，不是工具。但我们现在是在反其道而行之。所以，我们现在不是在要求他们做什么，而是提供一个实现自我的平台。我的动力，是能不能把企业打造为一个平台，让每一个人都把自己的价值发挥到极致，让他们实现自己的意义，这是我的目标。”

我想起前几个月在海尔与瑞士洛桑国际管理学院创新管理学教授比尔•费舍尔的一段对话，他说：“第一次听到他的疯狂之举，我根本不敢相信。但一路跟踪海尔的变革，我发现，他（张瑞敏）就是那种人，他一定会变革，他也一定能够成功（He is just that kind of person, he will do it, and he can do it.）”

当下，号称提出了“颠覆性”管理模式的企业家何其众多？但大多都是沉迷在自己的小企业逻辑里面，没有广泛阅读、对标、创新、实践，仅仅是一种自我陶醉。海尔绝对有资格说“颠覆性管理模式”，因为他们在一个千亿级营收、几万人的巨型企业上几乎试过了所有的管理模式（流程再造、KPI管理等），最后才找到了互联网时代的组织趋势——人单合一。

张瑞敏先生演讲的题目是《创建互联网时代颠覆性的管理模式》。说实话，这个题目简单直接，甚至过于外露，但这就是张瑞敏先生和海尔的风格——快速学习，快速试错，验证真理，一往无前。

学生们的问题都围绕海尔打造的这个生态。斯坦福是硅谷创业精神的源泉，但海尔把企业变成硅谷的变革还是让学生们好奇。他们能理解自己在硅谷创业，但他们似乎不能完全理解其他创客如何在海尔创业。

发现“人性”