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从IBM工程师到创业公司CEO，程序员经历教会了我如何领导一家公司(2)

2017-03-06 11:39 作者:中国合伙人创业网来源:互联网浏览: 次我要评论 (条) 字号:大中小

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当大多数领导说要合作时，其实有个问题仍没有明确——团队要在哪方面合作。他们往往忘记提及，需要多少自主权才能让合作顺利进行。“如果合作是一个进程，控制基础比控制长期结果要更容易。比如，和很多公司类似，Sailthru的团队定期开会——我们是每月一次——回顾我们的发展路线图，研究每个部门完成的目标业绩，”Lustig说，“我们会为这些环节创造足够的空间。当我们谈到指标时，我们以对话形式体现，会问：‘是否按计划发展？是否需要调整？’用讨论的方法来取代作报告。”

以下是Sailthru每月会议上涵盖的内容：

Sailthru的每月路线图会议的实践已经获得成效。“在最近的满意度调查中，90%的公司员工表示他们清楚自己的日常工作是如何为公司目标做贡献的。”Lustig说。

最后，公司战略路线图有必要让其他人知道，而且还得让他们熟悉和了解，甚至更多。“我见过很多早期阶段的创业公司的CEO和创始人对此十分纠结。一人揽大权的行为，如果只是在20个人的小公司，那还好办，产品技术、用户都还在掌握之中。但是当你公司发展到50人时，这种专制就会成为公司发展的瓶颈，会放缓了整个公司的发展步伐，”Lustig说，“当我加入Vendavo时，CEO兼创始人说，我们三个人经验最丰富，应该参与到每一项交易中。但我不这么看。我们有20个销售人员。如果让每个人都参与到交易中，我们的年销售额就会达到1500万美元。所以，你得信任你的团队，然后向他们公开你的计划。”

保持谦卑，不断学习

这几十年来，Lustig见过许多技术变革。这让他明白，去年的方法放到今年就不一定有用——更别说来年了。他说：“你去年做的事情很快就失去价值。这个世界上，没有最好，只有更好。”

以下几个方面是Lustig时时保持与时俱进的：

公司管理不能拖。就像工程师重审和完善他们的代码库一样，管理者也需要定期重新审视他们的管理。“IBM的前高管Jerry York曾跟我说：‘公司就像中年男人，放任不管就会日益发福，’”Lustig说，“管理中的惰性等同于代码中技术债务。公司——就好比产品——虽然仍在运作，但是真的有效吗？你应该问自己，如果重新再来，你会雇佣谁？如何建立团队？投资谁？你现有的团队是为去年的业务而建立。今年需要今年的团队。”

拓宽你的基准。作为工程师，Lustig在公司和行业内总是寻求自己产品与其他同事的基准。Lustig说，“我有尝试去有意识地标准化我的管理风格和决策。我目前在两家公司担任董事，要每月在两个不同的方向标准化关于“成功”的指标，这对我来说是个不小的挑战。”

分享信息，不如换位思考。Lustig在工程、销售和市场营销领域的工作给予了他感同身受的能力，这一同情心帮助他很好地处理了各种领导难题。“因为各种原因，不是每个员工都可以像我这样在各个领域都有工作经验。但这并不妨碍你尝试复制这种体验，”Lustig说，“我们的工程经理常常跟在我们的客户服务团队后面，而且很快高级工程师纷纷自愿来加入。他们开始研究各种对客户有意义的细枝末节，不过当然也是从技术角度出发。事实上，他们需要的仅仅是亲身感受和体验。”

总结

当软件工程师打算从代码跳槽到商务时，他们可以依靠自己的开发技能来指导自己前进。首先，公司好比软件系统，尽管复杂，可以用分解分析的方法将复杂事物一一分解为可以管理的模块单元。通过电话拜访员工，随机测试你系统的完整性与健康。这有助你校准对公司发展进度的了解。开发人员通常掌握至少一种动态编程语言，但是掌握的编程语言越多越好——领导亦如是，熟悉各部门领域的语言有助于管理公司。公开你的路线图，别欠下管理工作，拓宽基准。

“那个说我如果从工程领域跳到销售会终结我职业生涯的老板，其实他想的还不够远。从职业角度分析，他并没有说错——我的确没再回到软件开发领域，”Lustig说，“但是他所忽视的是，我转型后可能对其他人的职业乃至公司带来的影响。作为工程师，我也许可以继续开发产品，和团队合作，实现指数级增长。但如果要我为其他工程师的早期职业生涯提点建议的话，我会说：真正做到‘全堆栈’，在一定时候踏出软件开发领域，勇敢转型！因为，你已经在软件领域建立了足够的基础了。”

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