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创业团队如何避免走入KPI陷阱

2016-05-23 16:31 作者:中国合伙人创业网来源:互联网浏览: 次我要评论 (条) 字号:大中小

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3.几个常见的KPI陷阱

（1）单纯看数字

之前在「当团队里两个PM打起来了肿么破」中提到过：产品经理的诉求是多做需求快速试错，而项目经理的诉求是按时按质完成需求，多做多错。一个希望多做，一个希望少做，这时候就有冲突了，什么做什么不做？什么先做什么后做？按照“重要”和“紧急”两个维度，决定出优先级顺序，在面临冲突时双方都需要作出一定程度的妥协。这是产品经理和项目经理的矛盾。

正如同「用户运营是一个完整的长期迭代的过程」一样，KPI的制定和激励手段需要过程监督与控制，这是反作弊的需要。

以做APP用户运营为例，用户数增长很容易做，但背后的留存率和活跃度数据需要仔细研究，如果留存不高，或者用户质量太差，与产品的目标用户不符，这种方式获取的用户即使成本再低、量再大也都是没有用的。

一个完整的项目是由产品、运营、技术三方为主体共同推进向前发展的，在这个过程中明晰的分工会激发各个职能工作更有积极性，同时为了防止小团队利益损害整体利益，又必须将各个职能通过一个共同的目标将彼此利益相互捆绑在一起，这是一门艺术。

没有KPI，是因为已经有标杆竖在那里了。如果说真的有一个KPI，那应该是超越前面三个被认可的标杆项目，成为第四个。至于好看的数字？那是容易让人产生自满的陷阱。

（3）团队之间彼此分工明晰，但又利益相互捆绑

曾听负责海外买量的BD同事说，内部某新产品由于留存率太低，导致单个活跃用户的成本变高，所以不给他们推广，公司对于BD的考核点在于整体活跃用户规模，而不在于某个新产品的规模，这完全是一场内部对于有限资源的竞争，从这个角度也逼得产品经理不断打磨产品提高留存率。

4.创业团队如何避免走入这些KPI的陷阱，我有三点建议：

（1）设置考核标准的人真正懂业务

第一个故事是我亲身经历的。我上一份工作是在猎豹移动做市场传播和用户运营的工作，当时我的老板（现猎豹分管市场营销的VP）是一个类似「扫地僧」的传奇人物，平常很少直接干预具体项目应该怎么做，只是提一些大方向的意见。但在他的带领下，我们市场部是全公司战斗力最强、地位最高的部门，这在互联网行业是很罕见的一种现象。

真正懂业务的管理者，面对员工汇报上来的成果，基本上看一眼就能清楚到底做得好还是不好，不会被虚假的数据包装所蒙骗。

曾有人在我微信后台留言说，公司的设计师有自己的一套考核标准，创新性是他们的重要考核点，所以设计师在产品端内做了大量的交互创新，改掉了同行业产品一直默认的习惯。说实话创新这个东西，有很大的风险性，就我在工作中的观察，站在不同的角色去看一个设计的好与坏，真的是人各有所好。对于上面讲得这个案例中的设计师来说，交互创新与视觉创新是一项证明自己工作能力的事情，但是对于整个产品项目，创新的背后或许带给用户不习惯，潜在的流失，这些风险却要由产品经理去担负。

2.为什么说KPI仍然是必须的？

很多人说KPI限制了员工的积极性，也造成了业务扭曲，应该取消，我不这样觉得。在目前的情况下，目前KPI仍然是约束不积极员工，促进团队前进的重要工具。管理学中从泰勒的标准化科学管理到德鲁克的现代组织管理，都认为绝大部分人在没有KPI指标的时候并不能在工作中做到自主性和积极性。

微信公众号：白崎(ID:baiqinote)

以新媒体运营为例，「10w+」现在成为了衡量一个新媒体运营人员业绩的标配，很多负责微信内容运营同学都在苦苦写段子写鸡汤做标题党，这件事情本身无可厚非是有意义的，不管是从内容运营还是品牌运营出发，内容的价值得到了体现，品牌曝光量随着阅读人数的增加也不断提升，但是「10w+」并不是每一家企业都应该去追求的。对于至少80%的创业公司来说，不管做出多少篇「10w+」的文章，也不能对公司核心业务产生什么价值。尤其是现阶段寒冬下很多创业公司一批一批都死掉的时候，你告诉我说你家微信有「10w+」的阅读量，我只能回一句「excuse me？有什么卵用？」。

前段时间由于百度的一些事引发了关于KPI的讨论，甚至有人高呼KPI是万恶的，KPI是落伍于这个时代的，还有人提到应该用OKR代替KPI，虽然不确定有多少人真的理解OKR是什么，今天来聊聊关于KPI的陷阱。

（2）过程监督与控制，在数字之外同样重视质量

做用户运营的同学应该深有感触，其实我们已经在用户激励环节扮演了一个「给用户制定KPI」的角色，即我们希望用户完成什么样的行为，然后获得我们的反馈和激励。只是这个过程非常微妙的点在于，对用户的KPI制定得合理，用户会很愿意来完成期望的行为。而工作中的KPI同样是公司或者老板希望员工完成什么样的行为，达成一个什么样的结果，从而获得公司给予的物质和精神上的激励。KPI永远是和激励结合在一起的。

（2）短期见效，却损害产品的长期发展

我现在研究一个产品时，都会去APP Store上看一下用户评论，你会发现愿意去写评论的人只有两个极端：一种是让用户很爽的赞美，还有一种是不爽的吐槽。如果你的用户都不怎么去写评论，要么是没多少用户量，要么就是产品做得很平庸，不好不坏，让用户无话可说，这种产品多半也活不了太久。

考核标准是按照业务逻辑拆解的，而非臆想出来，数字指标一定要有完整的逻辑去支撑，不可强行拍脑袋。比如：「我不管你怎么做，反正今年你得给我完成XX的收入指标」，这个指标可能无论如何都完不成，这不是逼着员工走人或者铤而走险嘛。再比如「不花一分钱你给我做到千万用户」，当说出这句话的时候就暴露了自己不懂业务和缺乏常识的事实。

下次你的老板再跟你说「别人家的运营，一分钱都没花做到了千万用户，你学学呗」，把这篇文章发给他看吧，或者分享到朋友圈让他无意中看到呢。

把今天看到的一句话作为结束：你可以戴上镣铐，但是一定记得解开你老板心里的镣铐。

但我一直认为，数据是死的，人是活的，一个数据给不同的人去分析就有不同的讲法，不要忽视了人的主观性因素。不管是KPI还是听起来高大上的OKR或者SMART，制定时第一点都要求有具体明晰的可量化数字。「工厂计件式」的考核方式在一些公司仍然存在，但很多时候数字真的是一个很没有意义的KPI。

业务逻辑拆解方式：公司业务目标→产品目标→手段→成果

(责任编辑：admin)

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