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TMT这个行业就是快鱼吃慢鱼，不是大鱼吃小鱼。速度快是带动整个公司的系统变快，决策体系要快，对用户的反馈要快，而不只是创新那一点变快。当年我们Netscreen公司做全世界第一个硬件防火墙，一年之后做全世界第一个千兆防火墙，再一年之后做了全世界第一个虚拟防火墙。就是这么快的速度，让我们获得了竞争壁垒。
在VC看来，公司就是一套系统，建立起来需要不同的层面，绝不是有一个想法就可以做一个公司。如果一个员工离职，带走了你的技术，但这并不能对你造成太大的影响，这说明你的整个体系是完整的，不过分依赖某一个人，并且能很快推出新的产品。
企业这个系统有长板也有短板，VC要做的事就是，判断短板是可以被克服的。如果可以，VC就跟创业者一起，克服短板。
企业家怎么看创业
我也曾经是创业者，我创办的公司Netscreen在纳斯达克上市，后来被并购。下面我从企业家的角度来谈谈怎么处理企业发展过程中出现的几个问题。
客户
定位要以客户为中心。未来中国的企业将越来越不靠市场份额，而是靠区隔。在某些行业里，市场份额确实重要，比如互联网基本是眼球经济、流量经济，谁能够低成本地获取大量有黏性的流量，基本上就算是成功了。但走这条路也越来越困难，BAT的垄断性越来越强，市场必须越来越细分，必须靠创新来做区隔化而不是同质化的竞争。
产品
在产品策略上，有的人做单一产品，但面对高、中、低端不同的客户;有的人是面对一类客户做不同的产品。由于创业者资金有限，我更倾向于市场不要太散，公司定位和产品定位上要以客户为中心，而不要以技术为中心，要把客户群找准。
营销
在营销上，开始时不要砸钱做推广，而是要先看产品受不受欢迎。这也是在帮创业者定义产品。定义产品不是在没有产品的时候做的，而是在把第一个产品卖给客户的时候，才是定义产品的开始。要经过几次反复寻找方向，才能定义好。toB的产品，有可能卖到了20个客户时才定义好;toC的产品，可能要修改好几个版本才定义好。产品定义所花费的时间比很多人想象得要长。产品是客户帮你定义的，不是你自己定义的。
如果在产品定义阶段就砸很多钱，可能自我感觉很好，但客户用你的产品，往往是因为你的推广措施，而不是你的产品本身好。所以在产品定义阶段，营销方面砸的钱越少越好。这样才能真正看出产品好不好，客户是不是愿意为之付钱。
在产品定义好之后的营销中，我也不建议在开始砸太多钱，把钱花在产品改进上比花在广告上要强。广告是从100到1000的事儿，从1到100还是要靠产品。我自己的公司当年进入中国两年销售额就做了2500万美金。我们一个市场人员都没有，只有4个销售人员。我们当时的策略是重销售、轻市场，就是对渠道的培养和对客户的支持上投入更多，在广告上一分钱也没有投入。这种方式对软件、设备的公司比较适合，对互联网公司不大适合。
我的意见是初创公司千万不要把成功压在营销推广上，而应聚焦在产品上。这不是说营销推广不重要，做大了以后很重要，但在初创期没有那么重要。
招人
人才的竞争是关乎未来的最重要的竞争。一个企业能做多大，就看一个企业能招多少好的人才。企业在小的时候是靠创始人的智商，大了之后是靠创始人的情商。从管事到管人，创始人最终的能力是领导人的能力。老员工能不能提高，能不能招比你强的人进来，新员工和老员工能不能一起和谐地工作，这些都是创始人要面对的问题。
初创公司最好先考虑人的因素，而不是先考虑成本问题。比如最好在一线城市先把最关键的人招到，把公司架构搭起来，等公司做大了，再往外移。如果一开始就考虑成本问题，招不到好的人，也就吸引不到投资，公司也就无法快速发展。
一个企业做到最后就是人的问题，能解决这个问题的只有创始人。我的企业能够成功，有很多幸运的成分，但我对人的问题解决得比较好。我们公司有不少清华最优秀的毕业生，把这些人放在一起，很不好管。能招来，怎么能把他们留住?我比较幸运的是在清华当过辅导员，有很多跟人打交道的经验。我管理的部门，连续四年半，每年的自动离职率少于1%。
你是公司创始人，你想招到比你强的人，就别装，自己是什么人就真实展示出来。虽然不是公司的每个战略决定都要告诉员工，但你对公司的担忧和信心，你的真实想法都要跟员工分享，让他们跟你同喜同忧。千万别装酷，别装得自己什么都行。我们公司经营四年多上市，这个过程并不是一帆风顺，而是经历了三起三落。低谷的时候我会跟员工开诚布公，对他们说，很抱歉，我们真的犯错误了。
留人
不能简单地用工资和股票来留人，而是要有情感的因素，要把员工都变成你的同伙。如果只用收入，那么某一天一定会出问题。比如公司碰到困难的时候，或者上市以后大家股票都兑现了，你的员工就会流失掉。我曾经担心Netscreen上市之后，员工兑现了股票就会走掉。我们上市后半年员工可以兑现股票，但上市两年之后，一个关键员工都没流失。 (责任编辑：admin) |
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