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俞永福自述：UC进化论，如何十年间从6人小作坊成长为40亿美金公(2)

2014-08-21 13:15 作者:中国合伙人创业网来源:互联网浏览: 次我要评论 (条) 字号:大中小

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　　2013年我们做出一个决策：整合PP助手。当时iOS上只有两个玩家—91和 PP。91被百度以19 亿美金并购，而我们挑了PP。今天看来，PP 助手的分发量已经超过91 助手，为我们重回应用分发市场第一集团军打下了基础。

　　头部和腰部

　　另一条线是人和管理。最初的六个创始员工肯定是选对了，包括何小鹏和梁捷(UC 技术负责人)。2006年底重组团队，他们邀请我加入(担任董事长兼 CEO)，构成后来的UC铁三角。

　　早期创业团队补充合伙人，很少有给自己找老大的，因为大部分人创业都有自己操盘的欲望，UC是特殊案例。何小鹏、梁捷和我能稳定地走到今天，非常幸运。

　　另一个重要的人事调整是2007年底朱顺炎(现任首席运营官)的加入。这件事我和迅彩(朱顺炎在武汉创办的公司)的整合投资人持不同意见，为此我在董事会唯一一次红了脸。后来证明我的坚持是对的，至少产生了两个深远的影响：一是朱顺炎为业务拓展起到了至关重要的作用，奠定了我在董事会的地位;二是使合伙人团队的心态越来越开放，因为俞永福成功重组了，朱顺炎也成功重组了。

　　很多公司最后长不大，不是脚没长大、腰没长大，而是头没长大。早期是那几个人，后来还是那几个人，这样的公司是做不大的。 UC发展到现在十个高管，就是源于大家拥抱一个坚定信念：新的合伙人会带来收益。

　　我们对合伙人有几个要求：首先必须在一个专业方向上是专家;其次在团队里能够保持简单直接的沟通，而不是像政府机关那样天天揣摩上面的意思;最后是说到做到，为公司创造价值。即专业能力、文化味道再加上业绩。

　　具体到管理，我们有两次变革。第一次是在2009年7月，在全公司发起的，核心思想是从游击队到正规军，因为当时员工规模已经达到400 人。 100人是一小变，100到400 人还是看合伙人的勤奋度，但 400 人往上，再勤奋也是干不动的，需要“腰部”的作用。

　　原来大家是邮件往来，在流程上卡不住。成了正规军，我们增加了流程工具和IT工具，保证质量与效率，避免热情有余、规范不足。

　　第二次变革一直持续到现在。鉴于员工已经超过2000人，业务线变得很复杂，我的中心思想是从正规军到野战军。

　　由于每条业务线的成长周期不一样，比如浏览器偏研发、时间长，而游戏很多时候就是打冲锋战，差异很大，所以各个野战军要形成自己的生长闭环，从目标设定、人的角度各自考虑。原因很简单，空军和陆军的标准能一样吗?

　　总之，管理变革由三个原因引发：一是业务的复杂度;二是团队规模;三是竞争。改到今天，UC的几大业务板块都排在行业一线：浏览器第一，移动游戏和移动搜索第二，应用分发在iOS上第一。

　　潜水艇与三好学生

　　归根结底我们是一家研发型公司，公司接近3000人，前端销售只有十几人。

　　我的观点是产品是1，市场和管理是0。1要立不住， 0便倒一片，所以我不迷信渠道。市场解决的是到达，产品解决的是流向，相当于一个池子的进水口和出水口。最重要的资源一定要投入到产品上。

　　产品本身有功能、性能、视觉和交互等各个方面，螺旋上升。有的东西不做，长远有问题;做了，眼前又有问题。后来慢慢发现，一个好的用户产品，其实往往也是渠道产品。

　　这个渠道不是指它的下载量，而是品牌和口碑，是产品本身也成为其他产品的发行通道，比如百度、QQ。另一方面，UC 的发展轨迹是先当潜水艇，再浮出水面。

　　如果我要给创业公司一条建议，那就是能当潜水艇，决不当巡洋舰。但被逼无奈浮出水面的话，要快速转变角色。现在回过头看，2007年融资之后，我们没为钱发过愁，最痛苦的还是把人员压到U3的那段时间。小米是精英创业的正面案例，但事实上小米这种模式也有它自身的风险，因为顶尖研发人才的忍耐周期是两到四年。

　　两年内认为方向不对，拍屁股走人;方向对，四年内没打到位，也拍屁股走人。

　　所以要高举高打，第一高成本，第二高号召力，第三高发展节奏。

　　相应地，对领导者的要求，我总结是“三好学生”——首先要干得好，带着整个业务往前走，所有人跟着你能成事;其次要想得好，你的预判大家能接受，事实也印证了你想得对; 最后要讲得好，关键在于对你讲的内容的自信。

　　圈内很多朋友都说永福口才好，但实际上我高考语文不及格，2007年1月3日开第一次公司全体会时，才十几个人，我也紧张。但现在无论演讲还是内部邮件都比较流畅，因为不像原来写作文时东拼西凑，现在是真正自己总结出来的东西。

　　从这个角度看，公司不同的阶段，领导扮演的角色也不一样。小公司的领导者就是标兵。跑市场、谈合作，不能站在队伍外围，一定要是业务上做得最好的。中等规模时像放风筝，有时该松线，有时该收线，有时自己需要到一线，有时必须退出一线。

　　而UC走到今天，我的核心工作就是找路。下个周期是多屏的世界，屏幕多元，入口多元。微信很难在大屏上产生足够的价值，特别是非沟通的屏，因此将和QQ并行不悖，很难说谁取代谁。PC的市场占有率降到某个点会停滞下来，TV 则将成为下一代主力屏幕之一。

　　因此，通过云端挂接多个入口，在多屏上打关联，应用的黏着力会更强。同时，利用云端的大数据，可以创造许多新的产品。未来有很多机会，这也是为什么我们选择阿里的原因

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