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抛开宋个人性格的成因，对「鲜果时间」的初心也推动着这三次升级。“取舍和调节是很困难的，但鲜果要成为一个成功的品牌，就要去面对这些风险，”宋文博回忆起：“其实当初有两条路可以走，一是通过鲜果快速发展积累资本资源，二是通过强大的研发能力开创新品牌。但「鲜果时间」倾注了多年区域合作伙伴、加盟商、团队的太多情感，我没有理由选择放弃。” 2007年进军北京之时，包括宋在内，团队一共才四个人。“我们前期在北京摸底就用了4、5个月，在布上描绘出北京的轮廓，把北京分区，每个人负责不同的区域，「市场调研」就是走，看谁走得多，随身一个记步器，一天50公里的硬性指标。”这就是「鲜果时间」从无到有的历史。 鲜果在交通大学边开的第一家店就是「走出来」的，宋赋予它的战略意义是「守住学校」。用这种“守”的方式，鲜果一路开到五道口，开到西单，从一天卖出89杯到一天卖出1000杯，彻底压制了当时正火的「街客」。 “早期是最快乐的，所有人住在一起，每晚都会聚餐，吃烤串、喝啤酒，第二天再走50公里。虽然睡觉的时间都很少，但我们的精神都特别好。那种忘我的付出是很真实的，成功的喜悦也很真实。”对于2007年的北京和团队，宋文博记忆犹新。 “我不是一个纯粹的商人或老板，所以我不会为了营利放弃心里的事业”。
「定位」与「标准化」 与「鲜果时间」的3次升级相呼应，饮品行业也经历了3次大的洗牌。第一次是以「街客」为代表的台湾连锁品牌进驻中国，第二次是COCO进入中国，横扫「街客」，到现在「喜茶」、「奈雪の茶」等网红品牌的入场，是第三次变化。 可以说，行业的波动成就了「喜茶」。基于市场需求的急速变化，辅以资本、用户和网络的助力，这一批网红饮品快速崛起。“压力还是有的，”宋文博回应道：“但更重要的是去思考未来的方向。” 据宋文博介绍，「鲜果时间」下一步的业务重点将会放在「定位」和「标准化」上，这源于他对饮品行业的深度观察和思考。 饮品行业在中国增长迅猛，是一个增量市场。美国的饮品行业大概分为了13个细分赛道，包括咖啡、纯果汁、健康饮、冰淇凌，茶饮，巧克力等。说起星巴克，DQ，哈根达斯也是耳熟能详。而在中国，只有星巴克算是在咖啡领域站稳脚跟，其他赛道还处于一个大杂烩、多元化的阶段。所以谁能在赛道里立起标杆，就能具备明显的先发优势。 从「定位」角度，以「喜茶」为例，作为轻奢类消费饮品，它服务于相对高端的用户群体。而在宋文博看来，大众市场有更明显的客需。纵观大众市场的饮品品牌，一点点、贡茶，包括COCO都是做奶茶的，它们的果汁占有率约为10%，这给「鲜果时间」留出了很大的发展空间。“鲜果已经把目标锁定在「新鲜」纬度的赛道里，今年，预计在「鲜果时间」的产品体系中，果汁产品将占到70%。” 在宋文博看来，7-11、全家之所以成功，不在于是直营还是加盟的模式，而在于它们解决了「标准化」问题。“麦当劳、星巴克，和中国餐饮企业最大的不同，就是标准化的深入程度。如果说7-11的标准流程是100层，中国的零售行业可能只有1层，区别就这么大。”宋文博曾多次前往日本学习，对此深有感触。 “拿一个勺子为例，它的基础环节是物料、小件、设备、SOP、动线，之后才有营运、培训和人员标准。台湾品牌一个小勺上有三项专利：第一，基于人体功能学，需要45度的平角，才能更好的将物料打入杯中；第二，勺壁不能是纯不锈钢的，因为纯质材料的流速特别低，不容易实现通流，它需要加入其它的元素；第三，勺子边口，需要一个13度的豁口，保证不外溢过多。” 浸润在饮品行业十几年，宋文博对「标准化」也有自己的理解，他告诉i黑马：标准化不是简单意义上的产品标准或服务标准，它涉及到一整套的标准化体系。从一个杯子、一个吸管、任何一枚水果，再到加工制作的16个环节，最终才变成抵达到消费者手里的一杯产品。如果用户永远可以喝到标准、稳定且好喝的产品，这就是标准化的涵义。 戳“阅读原文”，报名中国最美生意↓↓↓返回搜狐，查看更多 责任编辑： 声明：该文观点仅代表作者本人，搜狐号系信息发布平台，搜狐仅提供信息存储空间服务。
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