张旭豪谈创业：饿了么抓住了技术浪潮 315改变价值观(4)

　　我前面讲过去我们非常注重苹果，以用户为中心，产品很多设计都是希望更加简单、能以优雅的方式出现，后来乔布斯死了，有两年我可能失去了人生的导师，感觉很迷茫，所以饿了么发展得也稍微有点慢。我们每个人都要去寻找人生的导师，最好跟人生导师都要学一点东西。后来我发现其实我们跟苹果有区别，因为苹果是一家生产产品给消费者的公司，我们其实不是生产产品的，我们更多的是服务、渠道和零售。

　　如果从历史长河来看，饿了么是一家又长又年轻的公司。长啊是指它的历史蛮长的，虽然我们很年轻，但我们其实2008年就开始创业，到现在已经历了8年左右时间，这在互联网领域不能算很短，跟BAT比起来稍微是短点，但是对创业型公司来说，其实不短。

　　我们今年发布了未来餐厅计划。可能大家没有去过发布会，其实未来餐厅不是说自己来做饭、卖饭，更多的是搭建了一个生产水准、质量、工艺跟肯德基麦当劳相当的一个共享式的厨房，从而引入更多的合作伙伴进来，让他的产品卖到全国甚至全世界。

　　现在，我们也运用直播的技术把厨房的情况露出来，未来还可以通过什么技术或者什么机制、商业模式，能够让良币驱逐劣币，形成一个更好的生态?这是我们觉得整个产品研发需要重点考虑的事情。简单线上的体验可能无法满足现在发展的需求，我们要来思考，为食品安全做什么事。

　　我觉得食品安全是重中之重。我觉得今天也不是说简单的一个证照的问题，证照可能是一些更加表面的一些问题，证照好的、齐全的餐厅、西餐餐厅，也不一定生产环节、配送环节就很安全很可靠。对于我们这样一家互联网公司，如何通过技术的手段去帮助整个社会提升食品安全?我觉得未来我们很多的产品经理、我们的Leader(领导)，在产品上面要从这个角度去思考。因为用户的食品安全有了保证，外卖品质提升了，才是最好的用户体验。

　　反思最大教训：没有想清整个社会不变的是什么

　　我们的愿景总结得很有意思：我们一定要通过创新科技去打造全球领先的生活平台。这是我们未来做事的方式，如果你没有创新，没有科技上的创新、商业模式上的创新、组织的创新，各种形式创新都没有的话，我相信你满足不了饿了么未来发展对于人才的需求。创新是我们骨子里的东西。

　　我们最早就亲自做配送，帮助商户解决配送的问题。当时我还记得有个公司叫小叶子当家，我去一查，注册资本100万，已经把上海周边所有的高校基本都覆盖了。而我们几万块钱，还是靠套现出来的、学校学费里压下来的，跟人家竞争PK。当时我们也有很激烈的补贴活动，每次订餐要送冰红茶。我们随着订单起来，冰红茶、荷包蛋送出去，都是真金白银自己掏出来的，这个方式也很吓人。然后我们感觉到巨大的压力，对方不断地用这种补贴的方式来跟我们打，我们怎么办?

　　用户第一，商户第二，饿了么第三

　　我们还远远没有到比天赋的时候，我们现在努力还不够，现在饿了么还是有空间的，我们大家行动起来，努力其实是靠每一个人的。如果意识上大家都能认可，都能形成共识的话，我觉得这个是最简单的。

　　我觉得很多公司应该有自己的文化，有段时间我很注重工程师文化，虽然我不是工程师，但是觉得这文化很有意思，是对中国商业的一种提升。过去更多的是老板文化，老板想做什么事情就做什么事情，中国市场无限大，只要你去开疆拓土，不要不断地扩张，总有一天会成功。当年的社会是供不应求的社会，这种发展模式是可以的，但是我相信未来中国也会从发展中国家变成发达国家，供不应求的时代过去了，未来CEO要为用户去着想，我们所有的工程师、产品经理不是为老板打工，更多的是解决用户的问题。我以前觉得工程师是世界上最好的工作，因为他通过几行代码就可以直接给用户解决问题。当时创业的时候我也希望打造这样的一个公司，一切以用户为基础。

　　张旭豪表示，饿了么之所以能够活到现在，是因为抓住了每一次技术浪潮的机会。在演讲中。他谈到了在刚创业时，如何用技术创新和商业模式创新将领先的对手干掉的故事，并表示，现在回过头看，当时的经验就是非常注重用户的需求和体验，并且希望通过技术、产品、商业模式的创新，前人可能没做过的、行业里面也没人用过的方式，能够深刻地解决用户需求，从而实现了饿了么成长。

　　今天，我主要是来讲一下，饿了么过去的发展、我们的初心、做事的逻辑，跟企业DNA，然后也跟大家分享一下我们对未来的一些展望、愿景和使命，并且我们未来要做成这样的事要用哪一种方法去做，方式方法很重要。

　　谈到我们过去，我们创新、黑客，就说我们汪渊加入进来最早的一个案例，也很重要。当时我们交大BBS蛮火的，汪渊在BBS上给全站所有人发站内信，这在BBS历史上没有过。他写了个代码，给交大所有BBS人发一个站内信推广饿了么网站，一下子饿了么订单爆增。这种其实都是黑客精神，一直在帮助着饿了么往前走。

　　这是我真正在反思的，在每一个环节都有这样的事情，那么我们现在如果总结，未来10年到底什么东西是不变的?我相信我们消费者未来10年需要的就是以更低的价格、更快的速度，拿到更安全的食品和产品，这是未来不变的，那如何来提升它?各位要去分解这样的一个公式，怎么做到食品更安全?供应链平台有菜要怎么做?未来我们是不是做到冷链物流，把源头的猪肉羊肉什么的都控制起来?是不是能够提供更可靠的产品?配送是不是要做得更加有效率?我们的调度系统怎么能做到更快?我们的供给跟需求怎么能做到更加匹配?这是个问题。

　　这个东西技术上没什么问题，关键还是在如何通过产品去实现它?如何把打印的体验做得好?有几个方案我还记得，当时有一种打印需要弹窗，有一种是不弹窗的，怎么样通过浏览器可以不弹窗，怎么能够做得更好?其实当时想了很多方案，最后弄了一套用户体验非常好的方案，稍微按下鼠标，订单就自动打印出来，还可以通过这个系统管理菜单和评论。反正就是现在NAPOS系统的一个原型。

　　过去我们创业其实想打造一家像硅谷巨头一样的公司。我们是因为看了一个电影《硅谷海盗》，讲的乔布斯和比尔?盖茨，两个人打来打去，最终把PC普及到全世界。那里面让我印象很深刻的一个桥段，就是乔布斯到施乐去，看到了一个鼠标，这样一种交互方式他觉得非常有远见，认为这就是未来人机交互的方式。电脑要普及运用到大众市场，必须要有一个很好的用户体验、一个好的人机交互方式，那我们把这些东西拿过来。我觉得好像最终这个伟大的事情背后，其实是一个很小的切入点。

　　最近的朋友圈里面，有一段话让我觉得贝索斯的思考深度确实挺深：我们很多人每天都很忙，都在适应社会的变化，但是每个人可能没有关注未来10年不变的是什么事情。你今天做产品、做开发可能有这个需求那个需求，有些需求是变来变去的，但是它本质有很多是一样的。我们反而在本质上没有花很多时间去思考，这个问题是我创业以来觉得我最大的问题。

　　要做伟大的事情，都有一个小切入点

　　我们在最早成立的时候是2008年，当时我们是一家大学生创业的公司，我们其实几个人也没有想过要做什么，包括我自己，可能也没有想过一定要创业。我们最早创业的时候，我觉得我自己水平不够、胆子也不够大，但是我们宿舍的一群人确实是真的有才，就是因为这帮有才的人，我们决定想做一家很极客的公司。

　　其实我们跟亚马逊很像，贝索斯现在是我的人生导师。像在什么地方呢?亚马逊的发展路径，以前是卖书的，现在成为一个全球化的、全品类的零售公司;饿了么现在是卖饭的，未来也有可能成为一家全球性的、全品类的零售公司。并且我相信我们的盒饭毛利还比书的毛利高，可以说我们机会更大一点。

　　饿了么的创新精神，从给公司起名就开始了

　　回顾饿了么切入物流平台时的场景，张旭豪表示当时在物流配送当中有一个小小的需求：配送员拨电话这个过程很麻烦，他要拿着外卖单，电话号码拨来拨去，有时候还要骑电动车，很不安全。这促使他做了蜂鸟。以后饿了么还要搭建一个物流网络，一个模式和生态。

　　今天我们可能无法为蓝天白云做出什么贡献，但是我们所有的人可以为食品安全，特别是中国的食品安全问题，做出自己的贡献。最终我们发展10年以后，帮中国的食品安全提升到一个更加可靠的环境的时候，其实也是为你的子子孙孙、你的后代做了一个非常重要的事情。这是很有意义的，是良心工程。

　　第二个是亚马逊花了很多时间在物流上，他自己解决物流问题，而饿了么现在也有庞大的配送网络，每10分钟你就可以在马路上看到我们的蓝色骑手，未来我们可以承接更多产品、更多服务，从而形成一个即时上门平台，并且可以嫁接更多的品牌，实现用户的美好生活都可以触手可得。所以我觉得这两点是非常相似的。

　　我从来不在媒体上曝光说我最大的教训是什么，好像大家感觉饿了么一路走来顺风顺水，其实我是有反思和教训的。我觉得最大的反思就是，过去我们已经发展了8年，但是最早创业的时候没有想清楚未来8年整个社会不变的是什么事情，导致被现在这帮对手追着。如果当年就想清楚了，我们每年都在核心竞争力上不断地提升不断地发展，今天有可能就没有竞争对手什么事了。

　　今年3•15是饿了么经历的一次挫折。如今回头来看，张旭豪发现3•15改变了他的价值观。食品安全不是说简单的一个证照的问题，对于一家互联网公司，如何通过技术的手段去帮助整个社会提升食品安全才是饿了么所要考虑的。

　　这也是我们前面说的在我们的价值观里面，当中的最最核心的地方是以客户为中心。那我们的客户中心，我们的主张是什么呢?就是用户第一，商户第二，交易平台饿了么第三。这大家稍微有一点认识，基本上都很清楚。但是难点在什么地方?难点是当这三者里面其中两者或者三者的利益发生矛盾的时候，你怎么去解决?用户的利益跟平台的利益发生矛盾了，你怎么去解决这件事?这是很难的。

　　世界上无非就有两类人，一类是每天做着线性发展的人，他的成长永远是线性的;还有一群人，是每天做着不线性的事情。我们一直在期待一些非线性的突破性的人才，这些人都是创业者。创业型公司的人都像这些人，非常会思考，每天都在追求、都在研发一些爆发性增长的东西，这样公司才会成为一家伟大的公司。

　　我记得当时看了一些案例，讲国外当时发展出一种叫SaaS的模式，按年付费。我们想，这个模式是不是能够用到我们平台上来?我们后来推出了一个SaaS的账号，一年付4820元，并且是预付的;半年付2750元，三个月付1630元。这个价格我记得清清楚楚。然后我们把这个东西变成一套SaaS的服务。再加上我们NAPOS的技术服务，一下子就引爆了整个商户。商户觉得我们的定价是固定的收费，多出来的订单都是自己的，然后我们技术又方便，按一下鼠标就能自动打印出来，于是把所有的订单都自动往我们平台上转。一下子我们从市场份额落后，到3个月以后、6个月以后，就把竞争对手打出这个市场。没有花额外的钱，还收了很多的预付款。

　　跟进策略，像以前自行车比赛破风，躲在第二名，因为第一名可能要走很多弯路啊，第二名后程发力，通过运营来弥补。我觉得是很聪明的一个策略，但这是它的DNA，不是我们的DNA。我们的DNA，肯定就是要不断地创新。

　　以下节选张旭豪在文化巡讲上海站时的内部讲话：

　　所以我们整个的管理层其实是不断地在科技产品、商业模式上去创新，我们在产业链里边发现问题，前面说的发现问题就是机会，通过发现问题解决问题，来打造我们自己的生态跟平台。可以说，我们整体的发展路径和背后的DNA、决策的依据，可能跟其他平台是不一样的。

　　饿了么发布未来餐厅计划，剑指生产环节、工艺环节创新

　　第三，我相信亚马逊跟京东比起来，它更注重科技的创新、产品的创新，饿了么我们发现自己的DNA也是非常注重创新科技，在DNA上，它也是我们的榜样。我们未来更多的要像亚马逊学习，如何一步一步成为一家伟大的公司，在技术上也做很多创新、很多的颠覆，从而为整个社会提供价值。

　　我也可以跟大家分享一个案例。饿了么上个月做了一个积分的有效期，当时我觉得我们工程师出发点是好的，因为我们饿了么的积分是没有有效期的，长期积累下来是很大的一个负担，很多的航空公司和酒店的积分都设置了有效期，消费者也接受，这是一个很正常的过程。我们工程师觉得要维护公司的利益，也要设置有效期，可却导致了用户的不满。

　　面对补贴，饿了么用技术跟商业模式的创新干掉对手

　　我后来就发现，我每开一家未来餐厅，就可以给平台上增加150个到200个SKU，那我如果建一万个，就能建150万个SKU，并且这SKU是有独立性的。因为其他平台没有这样的独特性，提供不了这样的服务跟产品，供给是很重要的。同时我觉得在我们的产品设计上面，过去是做NAPOS、市场经理，但是我们没有想清楚应该要花很大的时间把这块效率提升，导致今天我们BD跟后来者BD效率其实都差不多，有可能人家以前是做团控，现在效率还比我们高。这是我们最大的悲哀。

　　饿了么活到现在，是因为抓住了每一次技术浪潮的机会

　　做物流平台，也是发现了一个小小的痛点然后切入进去

　　饿了么员工需要有黑曼巴精神