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而松井先生有句话:“不是改变性格,而是改变行动”。关键问题来了,怎么改变行动?访问了无印良品、全日空等几家优秀日本企业我们学到,要让隐藏在每个人脑子里的,从现场总结提炼出来的“私人知识”,变成组织内所有人共享的“公共知识”,换句话说,就是要把师父的高招标准化,武装每一位相关员工。 这就要提到无印良品的看家法宝:无印良品内部有两本厚重的,凝结了全体员工“智慧与努力”结晶的工作指南,一本是帮助业务顺利进行的业务规范书,另一本MUJI GRAM总结了店铺服务的所有标准。究竟有多厚?中国的MUJI GRAM,12册,1099页! “这些工作指南绝非那种枯燥无味的东西,而是生动地结合了每日工作,能够创造最终成功的,最强的‘工具’”,松井先生说,这两本东西可谓收录了“无印良品的一切”。
无印良品指南之“开店选址评估方法”,选自《解密无印良品》一书。 选址乃连锁店成败关键,选址决策靠什么,上面这张MUJI GRAM图,就凝结了无印良品多少年选址的成败得失,总结出一套决策指南:从候选地点的信息收集方法、现场调查方法,到开店后预测营业额的方法,将所有与开店相关的评估工作都予以指南化,这样就有效防止了开发者仅凭印象和直觉进行判断,让每个人都能做出客观的评估。 这就是松井先生一再强调的无印良品东山再起的秘诀:机制。 四,现场 下面的问题更关键,机制是怎么制定出来的?机制是“死的”还是“活的”? 日本企业界还有一句话:一切智慧在现场。松井先生说,想必在多数公司里,制定机制的都是“上面的人”,从上到下做出决策,再传达到现场,无印良品最初的指南也是由本部制作的,可无论在店铺中如何推广,最终都没达到所有店铺的业务统一。 “究其原因,是制定机制的人是‘不懂现场的人’,谁懂得现场问题出在哪?只有现场员工。”松井说:“所以,创建自下而上的机制是极其重要的,指南应由使用指南之人来制作。” 所谓无印良品的机制,正是集合了现场工作人员“这样做更好”的创意诞生的。因为每一天现场都会发现更多问题和改善方法,所以指南也会每月更新一次。松井说:“无印良品的机制本来就不是为了限制员工和社员的行动,相反,真正的目的在于突出机制制作过程的重要性,让全体员工和店员养成主动寻找问题点并加以解决的态度。” 松井在《解密无印良品》书里讲,就任社长之初,他最先做的事是将全日本107家直营店探访一遍,光视察看不到真东西,所以每晚还会与店长、基层员工一同喝酒聊天,创造说真心话的机会,还有就是到店铺“私访”,用自己的眼睛看,用自己的耳朵听。“开会是产生不了多少智慧的”,当天松井先生这么提醒我们一群中国老总。 当年,松井忠三先生就是这么一步一个脚印地带领无印良品扭亏为盈的,今天很多中国企业的日子也不好过,无印良品的东山再起究竟能给中国老总什么启发呢?我想至少有一条: 多泡现场,少泡会场。做“在现场的企业家”。 (责任编辑:DF154) (责任编辑:admin) |
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