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在最近一次拜访中，库格伦靠在塑料椅上，回忆了谷歌搜索部门的四大工程需求，当时“排名”似乎备受追捧，而“索引”似乎死气沉沉。有人需要索引吗？当然，库格伦说。当他谈到谷歌希望在未来7年时间里使其索引能力提升30倍时，索引突然也变得火爆起来。Dropbox工程主管阿迪特亚·阿加瓦尔(Aditya Agarwal)笑了。现在，他有了让人们也对Dropbox搜索服务感兴趣的新方法。 如果红杉资本试图提供过多的建议，这会遭到创始人的抵触。计算机安全公司帕洛阿尔托网络的创始人尼尔·祖克(Nir Zuk)说，他曾告诉戈兹：“如果你想到我公司当产品经理，我会立刻聘请你。但你不能每隔6周就跑来参加董事会会议，并对我说你比我们的专职产品经理更加懂行。这样可不行。”但祖克说，总的来看，他最喜欢红杉资本的地方就是其合伙人也是创业者，“经历了我们所经历的东西，他们了解我们。” 红杉资本并非事事如意。2000年互联网泡沫破裂期间，eToys和在线杂货零售商Webvan等公司破产倒闭，使红杉资本损失惨重。后来，该公司对照片应用Color投资了2500万美元，但Color却关门大吉，最后亏本卖给了苹果。即使是2003年成立的、取得惊人成功的第11期风投基金，也曾给红杉资本带来1亿多美元损失，因为该基金投资的某些初创公司以倒闭收场。 有时遭遇投资失败是天经地义的事。但令红杉资本更加恼火的是，在与未来的著名创始人会面时，在推介的最后，这家公司对他们说“不”。它错过了Pinterest，以及Twitter.2007年，红杉资本原本有机会获得10%的Twitter股份，当时这个成立不久的网站估值只有2000万美元(现在Twitter的市值是这个数字的1000多倍). 生活就是不断地学习。2011年，红杉资本投资者自我检讨，试图找到他们在分析Twitter时所犯的错误。结论是：他们的理想目标是获得初创公司20%至30%的股份，但他们对这个目标太过执着。Twitter CEO杰克·多西(Jack Dorsey)只想出售较少的股份。博塔说，从事后来看，红杉资本应该接受。如果以后再遇到异常出色的初创公司，他们愿意以高于平常的价格获得较少的股份。 最大的失误发生在2006年，当时Facebook创始人马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)前来讨论他的古怪副业Wirehog。他不仅开会迟到，而且穿着睡裤，戏耍了红杉资本一通。作家大卫·柯克帕特里克(David Kirkpatrick)后来报道称，这次如同闹剧般的演示以“强行要红杉资本接受”的方式进行(那时扎克伯格听从同为创业者的肖恩·帕克的建议，后者与红杉资本也有过节)。胡闹结束，扎克伯格赢得了加速合伙公司(Accel Partners)的投资。这笔交易最终为那家风投公司带来了大约300倍的回报。 如今，红杉资本与Facebook的关系已经修复。自从2012年以来，这家大型社交网站已经斥巨资收购了红杉资本投资的Instagram和WhatsApp。就连亲身经历了那次睡裤演示的莫瑞兹也说，这使他更加欣赏马克伯格的勇气。莫瑞兹回忆道：“在他的最后一张幻灯片上写着‘马克·扎克伯格出品’。我记得当时我个人非常欣赏这句话所包含的勇气和自信。我在他那个年纪绝对不敢做这样的事。” 其他创投人钦佩红杉资本的成就，但他们也禁不住要对其风格吹毛求疵一番。“红杉资本极受敬重。”格雷洛克风投公司(Greylock Partners)的大卫·斯泽(David Sze)说。“我们都全身心致力于创造巨大的成果来改变世界。他们更加刻薄一点，我们更加亲和一点。” 数年前，当Kayak联合创始人史蒂夫·哈弗纳(Steve Hafner)和保罗·英格里希(Paul English)推介他们的旅游搜索引擎时，哈弗纳让红杉资本合伙人提供机场代码(比如肯尼迪国际机场的代码JFK或者旧金山国际机场的代码SFO)来帮助他测试这项服务。 当莱昂内犹豫不决的时候，某个爱说笑的人插了句话：“道格可不知道任何机场的代码。他坐的是私人飞机。”这句话是在暗中挖苦极其节俭的莱昂内，他那时主要乘坐美国联合航空(United)的班机，而且刚刚带点哆嗦地同意通过NetJets每年租赁几个小时的私人飞机服务。但哈弗纳不知道这些。他“严重分心”，演示草草收场。最初两人遭到拒绝，但第二天英格里希不约而至，说服公司给了Kayak第二次机会。 风险投资家在企业遭遇困难的时候过于苛刻，在进展顺利的时候又过于匆忙地套现退出，这已是硅谷的陈规旧习。但红杉资本反其道而行之。商业智能软件公司Birst的布拉德·彼得斯(Brad Peters)等多位CEO说，在他们遇到困难的时候，红杉资本会给予他们时间和指导以解决难题，但在看到他们表现出色并认为他们可以做得更好时，红杉资本会“永不知足”。 例如，最近在旧金山与10多位投资组合里的公司CEO共进晚餐时，红杉资本的林君睿问他们，有多少人使用净推荐值来衡量客户的热情程度。几乎所有人都举起了手。 “现在，你们中有多少人会思考你们的评分为什么是这样的？”他问道。 “只有在数据不佳的时候才会注意。”一位CEO回答说。 “你们为什么不在进展顺利的时候注意这些数据呢？”林君睿反问道。这就是他担任Zappos首席运营官期间该公司成功公式的重要组成部分。多做最能取悦客户的事情，CEO们就能将强劲的扩张变成迅猛的增长。 对于投资组合中表现优异的公司，红杉资本会执着地追求投资收益最大化(1979年，红杉资本将仅仅持有了18个月的苹果股份出售，他们不会再犯那种错误)。与经营10年期有限合伙投资基金的其他风投公司不同，红杉资本常常会想办法将期限延长到16或17年。红杉资本在谷歌上市后继续持股近两年，在上世纪90年代对雅虎的持股时间甚至更长。 向企业客户提供帮助台服务的软件公司ServiceNow使红杉资本买入并持有的意愿面临严峻考验。2011年7月，一个出乎意料的收购方提出以25亿美元的价格收购该公司。红杉资本在2009年成为ServiceNow的重要股东，领投了一轮4,100万美元的融资，莱昂内借此进入董事会。那时套现退出的话会给红杉资本带来大约10倍的投资回报。 ServiceNow的大多数董事都觉得那个价格很有吸引力，只有莱昂内将之视为羞辱。他召集几位同事，制作了一份12页的分析报告，声称即使是按照40亿美元的估值，这也相当于“将公司拱手送人”。在他看来，虽然当时ServiceNow尚处于增长曲线的早期阶段，但属于快速发展的软件即服务行业，因此其潜力比外人看到的更加巨大。 经过讨论，ServiceNow的董事们拒绝了那个收购要约。一年后，ServiceNow上市，估值为20亿美元。莱昂内似乎错了，但ServiceNow的股价在上市后开始大涨。目前市值：83亿美元。 (责任编辑：admin) |
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