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而在这一轮行业变革中，“全零售”就是国美所提出的竞争策略，也可看作是终极目标。按照黄光裕设想，目前国美经营范围已从电器品类扩展至全品类，并且“从全供应链、零售商的角度及用户思维角度着手构建起的新商业模式速度要优于同行”，因此国美在零售市场上至少仍有这样两个机会。 12月22日，国美举办了“全零售生态伙伴大会暨35周年庆启动仪式”，黄光裕出席现场。对于“全零售生态共享平台”，他认为“线上、线下、供应链、共享共建、物流、大数据/云”六个板块互为支撑，形成价值闭环。整合打造好这六个平台，才能从根本上保障，让消费者享受品质好货、真低价和好服务，真正可持续地促进消费升级，让消费者真快乐。
国美零售高级副总裁方巍也认为，传统电商平台现有营销方法陈旧，缺乏线下平台场景，无法开展线下社群营销，但这正是拥有丰富全国连锁经营管理经验，并有着庞大线下网络支撑的国美所具备的潜在优势。况且，如果零售厂商将线上线下分隔运营，投入的两套成本无疑将加剧自身竞争和内耗，而国美则能够较便捷地令线上线下互为补助——如线上平台负责展示全量商品和主导全部交易，线下平台成为精品展厅，双方相互引流，最终形成一个高效经营闭环。
这可能也就是国美的底气。 昔日的零售巨头，如今正被重新定义。 从规模即是商业成功的认知，到聚焦“线上、线下、供应链、物流、大数据/云、共享共建”六个平台的全零售生态共享平台，全新的国美正在展现自身魅力。这是一家零售巨头的进化史，也是发展变化的时代带给全行业的新考验。 在今年早些的表态中，黄光裕给国美定下了将实体店数量提升至6000家的目标。他雄心勃勃，把锐利的目光又投向了牌桌上的各位。 从这样的动作中，仍然能够看出明显的黄氏风格。如同他以往的标志性名言——“我不会花三个月去谋划（一件事），等到把规划书的标点符号都修改清楚再去实施，而是边做边修正。一件事只要有三分把握，我就会去做。” 如今，当基调被重新敲定，国美旋即出发。 黄光裕也在进化。除了高举高打的早年风格之外，他似乎也变得更具策略性。例如，他开始与先前的竞争对手走到一起，甚至包括零售后起新秀，他试图以成本更低、效率更高的方式为国美提速。 这样的黄光裕，或许能带领一个全新的国美走向另一处高地。 特别声明：以上文章内容仅代表作者本人观点，不代表新浪网观点或立场。如有关于作品内容、版权或其它问题请于作品发表后的30日内与新浪网联系。 (责任编辑：admin) |
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